なぜ、人は育たなかったのか？─技術を継ぐだけでは足りなかった話【経営プログレッションVol.26】

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技術継承が進んでも人材が定着しない課題

ある印刷加工会社の社長は、マニュアルもベテラン指導も整っているにもかかわらず、若手が3年以内に辞めたり、自信が持てず高いレベルに進めない現状をこう語ります。

印刷加工工房の高単価特殊加工と人材定着の現状

その工房は箔押しや活版印刷など高度な特殊加工を得意とし、デザイン事務所やアートディレクターから厚い信頼を寄せられ、高単価案件をコンスタントに受注しています。しかしながら、「なぜ人が続かないのか」という悩みに直面しています。

表層知識の伝達と判断レイヤーのギャップ

多くの現場では、作業手順や操作方法といった表面的な知識は形式的に伝えているだけです。

• 「教えたのに伝わっていない」
• 「マニュアルを用意したのに使われない」
• 「引き継いだはずなのに同じミスが繰り返される」

本当に重要なのは「なぜその手順なのか」「どんな判断基準で進めるのか」という思考の背景にある哲学や価値判断です。

判断のレイヤーが共有されないと起きる弊害

• 新人が手順通りにやってもうまくいかず自信を失う
• ベテランと若手の間に感覚のズレが生じ、指導が機能しない
• 現場の温度感や判断の繊細さが言語化されず属人化する
• 仕事ができる人とできない人の差が広がり続ける

結果として、作業は教えられても「仕事」としての全体像や意味づけが伝わっていません。

昔の育成文化と現代の納得感への期待

かつては新人が3年かけて先輩の背中を見て育ち、失敗を通じて暗黙の正解を身につけるスタイルで何とかなっていました。

しかし現在は働く側の納得感が求められ、教える側も「なぜそうするのか」を説明することが必須になっています。

属人性の壁を越えられない組織のリスク

組織全体として属人性の壁を越えなければ成長できない時代です。たとえ技術やノウハウがあっても、人を育てられない組織は「人が根づかない組織」になってしまいます。

継承を成功に導く「判断の設計」への視点

本稿では「職人の技術」ではなく「判断の設計」をいかに継承するかにフォーカスします。印刷加工業を舞台に、次の2つの事例を比較します。

比較ポイント	技術のみ継承したケース	意図と哲学を可視化したケース
継承の対象	高度な加工技術	なぜそうするのかという判断基準
結果	若手が離職	若手が成長・定着

本稿で探る主要な問い

• なぜ技術や知識を伝えても継承が難しいのか
• 「教えること」と「伝わること」はどう違うのか
• どのようにして暗黙知を見える化できるのか
• あなたの現場では「なぜそれをやるのか」が語られているか

教え方やOJTの見直し、マニュアル整備だけでは乗り越えられない“継承の壁”を、「哲学と構造の可視化」で打ち破りましょう。

製造業以外でも共通する継承の課題

• サービス業（接客判断やイレギュラー対応）
• 専門職（税理士、デザイナー、講師、エンジニアなど）
• スタートアップ（創業メンバーの感覚継承）
• 大企業（熟練者判断のブラックボックス化）

これらすべての現場で、「考え方を共有できる組織」と「共有できない組織」の違いを、2つの印刷加工工房から探っていきます。

背中を見て覚える育成文化の限界と人材離職のリアル

箔押し・活版印刷工房の人手不足と離職率

神奈川県内の印刷加工会社A工房は箔押しや活版印刷など特殊技術で名刺やパッケージを高品質に仕上げ、全国のデザイナーや法人から信頼を得る存在でした。しかし、社内は慢性的な人手不足に陥り、採用した6名のうち3年後に残るのはわずか1名で、他は1年以内あるいは研修期間中に離職しています。

形式的な新人育成が伝わらない実態

A工房ではマニュアルと3ヶ月のベテラン付きOJTを整備し、新人に実務を体験させる体制がありました。しかし実際には

• 何度やってもダメ出ししかされない
• 指摘されても何が違うのかわからない
• 判断基準が見えず一歩踏み込めない

といった声が上がり、本質である「なぜそうするのか」「どう判断するのか」が共有されていない状態でした。

技術は目に見えるが哲学が見えない問題

箔押し工程では紙の種類や厚み、温度、圧力、位置合わせなど複数の変数を瞬時に判断する必要があります。ベテランは紙の手触りを基に「この紙なら温度を下げて2回押し」という判断を下しますが、その根拠や背景は言葉にされず、新人は同じ作業をしても納得が得られず自主的な改善に至りません。

無意識の補助が生む学びの機会喪失

指導するベテラン自身も「感覚でやっているため説明できない」と自覚し、うまくいかない場面では黙って手を出す癖が定着。これにより新人は学ぶ機会を奪われ、ベテランは「自分がやった方が早い」となり、悪循環が進行していました。

見て盗む育成スタイルが通用しない理由

A工房の育成文化は「師匠と弟子」の関係に依存し、職人技は「見て盗む」ものでした。しかし、現在の若手は納得感を持ち背景を理解して行動したいと考え、意味がわからないままでは動けません。これは甘えではなく、思考スタイルの違いに起因するものです。

離職者の声に表れる意味共有の欠如

• 「ここで働いても成長実感が持てない」
• 「真似するだけで理解した気になれない」
• 「合っているのか間違っているのかわからない不安」

これらは技術的な不足ではなく、判断の意図や意味が言語化されず学びの軸が持てなかったことによる挫折です。

経験年数制限が招く工房の成長停滞

A工房では経験3年以上の社員しか残らず新しい人材が定着しないため、仕事分担が進まずベテランの負荷が増大。拡大路線を断念し、成長の道が閉ざされてしまいました。

技術伝承に必要な意味共有の本質

A工房の失敗は意識の低さではなく「育てたい」という想いが言語化されなかったことに原因があります。技術やノウハウを継承するには「なぜそうするのか」を共有することが不可欠です。

印刷加工業で意図を共有し若手定着率を劇的に改善したB工房の成功事例

B工房の意図共有によるスタッフ定着と活躍向上

東京都内の印刷加工業B工房はかつてA工房と同様に人材定着に悩んでいましたが、「意図の共有」を中心とした育成改革を導入し、スタッフの定着率と若手の活躍度合いを大きく向上させました。

“なぜそうするのか”を言葉にして育成改革をスタート

新人スタッフの「何を判断基準にすればいいかわからない」という声をきっかけに、現場リーダーのSさんは「見て覚える」文化から転換。加工工程を教える前に意図を先に話す順序に変えました。

対話中心のオリエンテーション制度で価値判断を可視化

• 価値判断の背景を言語化した冊子を配布
• 週1回の判断背景共有会で双方向の解説
• 過去の加工事例を題材に「なぜその選択をしたか」を議論
• ミスや失敗の経験談を共有し学びに変える風土づくり

ベテラン職人の無意識を言語化する効果

ベテラン自身が「なぜその判断をしたか」を説明する過程で、自分の無意識に気づき、熟練技を意識的な技術へと再編する機会となりました。

対話型育成文化を支える継続施策一覧

取り組み名	内容
判断共有シート	案件ごとに選択時の迷いポイントを記録;誰でも閲覧可能
“なんで？”ノート	新人が疑問を書き込むノート;毎週共有ミーティングで議論
ふりかえりデー	月末に加工事例を1つ題材に「なぜそうしたか」を発表;対話

■ つなぐシートで実装する｜判断継承を“仕組みで回す”3点セット

B工房がやったことは、育成の熱量を上げたことではありません。
判断が共有される回路を、日常業務の中に埋め込んだことです。

そこで有効なのが、つなぐシート（GSS）での運用です。
このシートは「正解を教える道具」ではなく、判断の背景を“残し、つなぎ、育てる”道具です。

▼ シート①｜判断共有シート（案件ごとの“迷いポイント”を残す）

▼ シート②｜“なんで？”ノート（新人の疑問を“資産”に変える）

▼ シート③｜ふりかえりデー台帳（学びを“共有イベント”で固定化する）

▼ 記入イメージ（判断共有シート）

ポイント：
手順が伝わらないのではなく、判断が共有されていない。
だから「教える」より先に、判断を残して、見えて、話せる状態にする。
この設計ができると、若手は“正解探し”ではなく“思考”として成長し始めます。

育成改革による定着率と自己成長の向上

• 離職率：3年以内の退職者がゼロ（直近5年間）
• 自主提案数：若手からの提案が年間20件超（導入前はゼロ）
• 顧客評価：誰が担当しても説明の筋が通っていると高評価

技術継承に必要なのは「判断共有」の文化的基盤

B工房の成功は技術そのものではなく、「教える→覚える」の一方通行を脱し、「共有する→考える→共に解を探す」という対話型育成への転換がもたらしたものです。この姿勢が組織に持続可能な成長力をもたらしました。

言葉で紡ぐ技術継承の物語：職人が担う次世代への架け橋

背中で覚える文化から言葉にする役割への転換

B工房の育成改革が軌道に乗った背景には、仕組みだけでなくベテラン職人が“指導者”ではなく“語り手”として覚悟を持ったことがありました。中でも工房歴15年のKさんは、自身の役割を一流のプレーヤーから次世代を導く伝達者へと再定義しました。

新人の素朴な問いかけがもたらした気づき

ある日、箔押しの温度設定ミスで落ち込む新人YさんがKさんに尋ねました。「どういう判断で温度を下げろと思ったんですか？」その質問に答えを探す中で、Kさんは自分の無意識な判断プロセスを言葉にする必要性に気づいたのです。

判断を言語化したことで育まれた自律性

• 「この紙は厚みがあるけど表面が柔らかいから圧は弱めに」
• 「図案の端から押すとズレやすいので中心から始める」
• 「室内湿度が高い日には温度よりも湿度管理を優先」

こうした日常的な言語化が若手の思考を刺激し、指示を待つだけでなく「なぜ？」を自分で問う文化を形成しました。

プレーヤーから設計者へ：職人の役割観が深化

Kさんは「技術は『どこを見ているか』を伝えること」と語ります。手順を教えるだけでは本当の継承は実現せず、判断の背景を言葉で共有することこそが次世代を育てる鍵だと確信し、自己再定義を果たしました。

語る力が生む組織の柔軟性と余白

• 若手が間違いを恐れず提案できる安心感
• ベテランが自らの思考を振り返る学びの機会
• 新人の問いが議論を活性化させる風通しの良さ

こうした連鎖的な変化が現場全体に“思考共有の場”を生み出し、組織に新たな余白と柔軟性をもたらしました。

まとめ：次の時代を切り拓く職人文化の言語化力

「見て覚えろ」は教える側の負担軽減にすぎなかったというKさんの言葉が示す通り、技術継承の真髄は“判断を語る”ことにあります。職人の価値は手作業ではなく言葉化された判断に宿り、それこそが未来の現場に確実に受け継がれていくのです。

成功する技術伝承組織と属人化で止まる現場の分岐点

作業伝承から判断伝承へのアプローチ比較

観点	A工房（失敗）	B工房（成功）
教えている内容	作業工程・操作方法	判断基準・背景理由
指導の形	先輩の背中を見て覚える	対話形式の共有と振り返り
成果物の評価	ベテランの感覚で合否判断	なぜその判断に至ったかを共有
学びのプロセス	無言のOJT・経験頼み	言語化・可視化・質問歓迎
継承されるもの	スキル（表層）	哲学・価値観（深層）

わからないを起点にする組織文化の違い

• A工房：質問をためらい黙る文化が定着
• B工房：「なぜ？」はすぐに聞いていいという空気
• B工房：「わからない」がチームで考えるチャンスと捉える

感覚主義的美学と意図の言語化努力の対比

• A工房：技術は神聖で説明しにくいという感覚主義
• B工房：感覚を否定せず言葉に変換し誰でも考えられるように

継承を教育から関係性設計への転換

• A工房：教える側と教わる側の上下関係に基づく育成
• B工房：一緒に考え答えを探し間違いを共有する双方向設計

再現性ある継承に必要な言葉の設計

再現されにくい継承	再現されやすい継承
感覚・経験に頼る	判断・意図を可視化する
一対一の属人的指導	チームで共有するプロセス
作業手順の模倣	思考プロセスの分解と整理
ミスの原因を人に帰属	構造のどこでズレたかを検証

他業種への展開視点と応用ポイント

業種	応用ポイント
接客サービス業	クレーム判断・声かけタイミングの意図共有
コンサル・士業	提案組み立て方・判断プロセス可視化
デザイン・制作	意匠判断理由・デザイン根拠言語化
医療・介護	ケア方針選定理由・現場対応振り返り設計
エンジニアリング	実装方針選定理由・レビュー文化育成

まとめと結論：伝える作業から伝わる設計へ

再現性のある継承には、教える内容ではなく伝え方の構造設計が不可欠です。A工房が「伝える仕組み」を整えようとしたのに対し、B工房は「伝わる関係性」を再設計することで、成果と定着率の差を生み、組織の未来をつなぐ力を手に入れました。

中堅・大手企業で実践する技術継承と判断構造化の方法

成長フェーズで顕在化する属人化の壁と継承失敗の兆候

• 「あの人が抜けると現場が回らない」という依存
• 成果要因が説明できず再現性に乏しい
• 新入社員が育たず早期離職が続く
• 存在するマニュアルが現場で活用されない

マニュアル整備に留まらない「判断の構造化」への視点転換

業務マニュアルや動画作成だけでは、以下の問いが曖昧なまま残ります。

• どのタイミングで何を基準に判断すべきか
• イレギュラー対応の優先順位と判断理由
• 複数選択肢から最適解を選ぶ根拠
• 採用している方法論の背景と意図

これらを共有するためには、経験の言語化と判断プロセスの可視化が必須です。

ベテラン社員の思考プロセスを組織資産に変える仕組み

• 意思決定ワークショップで判断の背景を振り返る
• トラブル対応フローを図解化して要件と判断基準を整理
• ベテランへのインタビューで「なぜその条件を重視するか」を記録
• 蓄積したナレッジを社内共有会で定期的にレビュー

人材育成の焦点を「技能」から「意味の継承」へシフトする理由

• OJTでスキルは身につくが本質理解に結びつかない
• 複雑業務で判断にブレが生じ、ミスや非効率が拡大
• 「なぜこの業務手順なのか」「何を大切にしているのか」が不明瞭
• 判断哲学が共有されないと、チームの一体感が損なわれる

企業変革で実践すべき判断設計の四つのステップ

1. 判断ポイントの抽出

   日常業務で迷う場面や判断が分かれる場面をリストアップ

2. 判断の根拠を言語化

   ベテランが「なぜそう判断したか」を語るセッションを開催

3. 判断プロセスを構造化

   フローチャートや対話式ツールで手順と理由を可視化

4. チームで共有・ブラッシュアップ

   定期的なディスカッションで事例を検証し改善を重ねる

AI・自動化時代に磨くべき「人が考える価値」の育成

• ルーチン化できない判断業務の質を高める
• 文脈理解と仮説検証による提案力を強化する
• 自動化では補えない「変化対応力」を組織的に育む
• 判断ナレッジの継続的アップデートで競争優位を維持

継承の本質は経験ではなく「思考の設計図」を渡すこと

中堅・大手企業においては、単に教えたかどうかではなく、
「考え方を語り、組織で再現できる状態を設計する」ことが、
未来をつなぐ持続可能な成長の鍵となります。

判断を言語化すれば組織が育つ理由と実践チェックポイント

継承されない現場は言語化の欠如が原因

技術はあっても人が育たない現場は、「考えていなかった」のではなく「考えを言葉にしていなかった」ことに原因があります。B工房のKさんが「自分の判断を言葉にして初めて理解できた」と語ったように、継承されない現場とは言語化の欠けた現場なのです。

伝える努力から伝わる構造への視点転換

継承の成否を分けたのは、「伝える気持ち」ではなく「伝わる構造」の有無です。

• 判断の背景を言語化する意図を持っていたか
• 判断を共有する仕組みを整備していたか
• 対話の機会を日常業務に埋め込んでいたか
• 間違いや「わからない」を価値あるものとして扱っていたか

語れる力が組織成長を左右する

判断はグレーゾーンを含むため、「正しさ」よりも「なぜそうしたのかを語れること」が継承の鍵です。

• 判断の背景が見えることで他者が学びやすくなる
• 異なる意見が対立ではなく建設的な議論に発展する
• チーム内で応用や改善が自然に起こるようになる
• 成功が属人化せず再現される仕組みが生まれる

判断の継承が未来価値を創造する

AIや自動化が進む時代、「どう判断するか」「なぜそうしたかを伝える力」は人間にしかできない価値を増しています。

• 判断を語る文化を育む
• 判断を分かち合う構造を設計する
• 判断を問い直す習慣を根付かせる

自社への問いかけ：なぜそうするのかを語れているか

• 現場では「なぜその方法を選んでいるのか」が言語化されているか
• 教えるとき「手順」だけでなく「判断の理由」まで伝えているか
• 離職が続く場合、「技術」ではなく「考え方」が伝わっていないのではないか
• まだ「背中を見て覚えろ」の文化に頼っていないか

継承の本質は未来への橋をかける行為

本当に継承すべきはマニュアルや手順ではなく、「この組織が何を大切にしているのか」という判断基準や価値観です。それが伝われば、人は自ら考え動き育ち、次の世代へ橋をかける行為が実現します。