動画で見る経営プログレッションの記事説明
※この動画は「経営プログレッション」全記事に共通して掲載しています。
「スタッフに任せているつもりなのに、なぜか店舗間で売上や雰囲気に大きな差が生まれるのか？」
地方都市で2店舗を展開する美容室のケースから、店長やスタッフの“自走力”不足がもたらす経営課題を掘り下げます。
任せるだけでは解決しない「孤立する現場」と「見えにくい課題」を、失敗例と成功例の比較を通じて学び、具体的なスタッフの物語を交えて解説。
多店舗展開を目指す中堅・大企業にも通じる、属人性を超えた経営の仕組みづくりのヒントをお届けします。
はじめに
美容室業界の運営モデルとその背景
美容室業界は、独立支援型、歩合制、フランチャイズ型など多様な運営モデルが存在し、各店舗それぞれの特色が強く出る分野です。経営の核となるのは、単に内装や広告費だけでなく、店長やスタッフ個人の自走＝自ら考え行動する力に依存する部分が大きいといえます。
本稿の考察の趣旨
本稿では、地方都市にて同一オーナーが2店舗を展開している美容室の事例に焦点を当て、片方は好調な人気店、もう片方は客足が途絶えがちな閑散な店舗となった背景を整理していきます。なぜ同じ経営者のもと、異なる結果が生じるのか？ 一見、同様の「任せる経営」に見える施策の中で、支える仕組みや対話の設計といった要素がどのように働いていたのかを探りながら、大企業・中堅企業の経営にも応用できる考察を試みます。
現場の実態と課題
まず、今回のケースでは、店舗それぞれの数字やスタッフの意識、さらには現場での日々のコミュニケーションのあり方が、経営結果にどのように影響しているかが浮き彫りになっています。そこで「任せたつもり」が実は一方では孤立や不安感を生み出す一因であった可能性があり、反対に、しっかりとした仕組みで支える体制はスタッフが主体的に動ける環境の整備に寄与していると見ることができます。
業種紹介と背景
美容室業界の特徴
美容室業界は、他のサービス業と同様に、店舗ごとの経営がスタッフの個性や能力に大きく影響される分野です。オーナーの考え方や経営手法が店舗間にどれほど大きな差をもたらすのか、その一端は「人に任せる」というシンプルな管理方法のもとで実際の現場にどのような変化が生じるかに凝視することにあります。
事例の店舗と経営手法
事例の店舗は、同一のオーナーが経営を手掛ける中で、従来は何の変哲もない形で「任せる」経営を実施していました。売上が好調な店舗では、経験豊富な店長が顧客と直接向き合い、その人柄や自らの判断で店の雰囲気作りをリードしていたのに対し、他方の店舗では新卒の若いスタッフを店長に任せた結果、経営方針の明確さが不足し、支援体制も確立されなかったために、店舗が孤立状態に陥っていきました。
影響とその意味
この違いは、現場で働くスタッフがどのように感じるかにも大きな影響を及ぼし、売上、士気、さらには採用活動の結果にまで波及する結果となっています。美容業界に限らず、業績が成功している事業と停滞している事業の違いには、リーダーの資質だけでなく、現場全体を支える仕組みや対話のあり方が密接に関わっていると考えられます。
課題の整理：任せたつもりの経営と現場の孤立
今回のケースから見えてくる大きな課題は、経営者が「任せる」という意図のもとで、現場に対して「放任」や「孤立」を招いてしまう点にあります。実際、売上が振るわない店舗では、店長だけでなくスタッフ全体が「言われたことしかやらない」と感じ、現場の活気が失われています。
この状況では、意思決定が個々の判断に頼るため、具体的な目標設定や振り返り、さらには互いの意見交換の機会が欠如し、経営と向き合う姿勢が見えにくくなります。また、数字の開示や共有、日々の業務改善のための定例ミーティングが不足していることも、店長自身が孤立感や不安感に追い込まれる要因となっています。
その結果、個々の能力がいくらあっても、組織全体での成果の再現性は低下し、店舗間の格差が拡大する恐れがあります。以下の点が特に重要な課題として挙げられます：
- 「任せる」経営の意図と、実際に現場に及ぼす影響のギャップ
- 具体的な目標設定や振り返り、意見交換の機会不足
- 数字の開示・共有や定例ミーティングの欠如による現場の孤立
このような課題は、大企業や中堅企業においても、事業拡大や多拠点運営の際に共通するテーマです。個々のリーダーやスタッフの力量に頼るだけでなく、組織全体で支え合う仕組みづくりや対話の中で意味付けがされることが、より大きな組織での成果に繋がる鍵となると考えられます。
ケース比較：成功例と失敗例の対照
失敗例：能力に依存する任せた経営
失敗に至った店舗では、優秀なスタッフの中から新卒が店長に任命されたケースがありました。数値や具体的な指標が共有されることなく、店長は単に「上からの指示」を受ける形で業務を進める日々。経営者とスタッフとのコミュニケーションが週に一度のLINEメッセージのみであったため、現場の声が十分に反映されず、内部での違和感や不安感が広がっていました。
その結果、店長は自身の役割に対する自信を失い、日々の業務がただの作業として流れていく感覚に陥りました。具体的な数値目標の提示、現場のフィードバックの収集、スタッフ間での情報共有が不足していたため、売上は徐々に低下し、スタッフのモチベーションの低下が結果として採用活動にも悪影響を及ぼしていきました。3ヶ月後、店長自身が退職の意向を示すほどに精神的にも追い込まれ、最悪の場合は店舗の閉店が検討される事態にまで発展したのです。
この失敗例は、単に「能力がある人に任せればうまく回る」という甘い期待だけで業務を委ねるだけでは、かえって経営の土台自体が弱体化する一因となり得ることを示唆しています。現場のリーダーが孤立状態に陥ると、組織全体の協働感が失われ、その結果として具体的な対策が講じられにくくなっていくと考えられます。
成功例：支える仕組みの整備と現場育成制度
一方、成功例としては、同じオーナーが新たに立ち上げた第三店舗において、現場の自走を支えるための具体的な仕組みが構築されました。まず、店長候補に対して経営数値の定期的な開示が実施され、毎週の数値報告や月に1度の1on1の場で具体的な目標設定や振り返りが行われるなど、現場と経営者との「対話」の時間が充実しました。
また、接客スキルの研修、スタッフ間の情報共有を促す仕組み（例えば「ヒアリングノート」の導入）など、スタッフ一人ひとりが「自分も組織の一員として経営に参画している」実感を持てるような環境が整えられたのです。これにより、売上は早い段階で黒字転換を果たし、スタッフの士気も向上。メンバーは「店長としてではなく、チームの一員として働いている」という実感を得るようになりました。
この成功例は、現場に「任せる」前の段階として、事前に手厚い支援体制や数値の意味づけ、そして密なコミュニケーションの仕組みを整えることで、各人が自らの役割に対して積極的な意識を持ちやすい環境が構築されることを示しています。
スタッフの具体的な物語：閉店寸前からの復活
初期の状況と不安
実際の現場においては、失敗例の店舗から移籍した一人の美容師のエピソードが、特に印象深いものとして語られています。このスタッフは、初めは現場の孤立や閉店の兆しに直面していた状況に大きな不安を感じていました。
異動と新たなチャンス
しかし、ある日オーナーからの打診を受け、第三店舗へ異動する機会が訪れました。
第三店舗での変化
第三店舗では、日常の業務内で経営の仕組みや、なぜお客様の来店数が変動するのか、SNS上でどのような反応があるのかについて、スタッフ自身で考える機会が用意されていました。
「ヒアリングノート」などを通じて、お客様との会話内容やフィードバックがスタッフ間で共有される中、同僚同士で情報を補完し合う風土が芽生えました。
成果と成長
その結果、やがてお客様の再来店率が約20％向上するという具体的な成果が現れ、スタッフは「自分が単に命令された仕事をこなすのではなく、チームの一員として互いに補い合いながら戦っている」という実感を深めるようになりました。
こうした環境の変化は、経営数値だけではなく、スタッフ自身の成長意欲や組織への帰属意識にも直結し、最終的には店舗全体の安定した業績に貢献していると考えられます。
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大企業、中堅企業への展開視点：人による差と属人性の超克
属人性という共通の課題
この美容室のケースは、店舗単位での運営という観点から見れば、一見すると中小企業独自の現象のようにとらえられるかもしれません。しかし、実際には多店舗展開を進める大企業や中堅企業でも、現場で働くリーダーやスタッフの個々の力量、そして個性に起因する「属人性」は共通の課題として現れることが多いです。
大企業における現場支援の必要性
大企業では、各部署や支社ごとに異なる文化や風土が存在し、個々のリーダーの判断が組織全体に影響を与えるケースが見受けられます。たとえば、ある店舗や部署だけが特定のリーダーシップスタイルによって成績を上げたとしても、それをそのまま全社的に展開することは難しく、同じ仕組みを再現し、均質な成果を導くためには、必ず現場を支える明確な仕組みや文化が求められます。
中堅企業での組織運営への転換
中堅企業でも、組織が拡大するに伴い、個々の力量に依存する経営から、組織全体で成果を再現できる仕組みづくりが不可欠と感じる場面が増えてきます。各部署が数字の意味づけを正確に理解し、日々の業務の中で互いに協力し合うためのコミュニケーション手段、たとえば定期的な会議や1on1のような対話の場を取り入れることは、人によるムラを少しずつ解消し、属人性に頼らない組織運営の転換につながると考えられます。
全体としての学び
このケースが示す学びは、どんな規模の企業であっても、自走するスタッフを育むためには、単に「任せる」だけでなく、現場の意見を取り入れた上で現実的な数字を共有し、意味づけを行うなど、支援体制を充実させる取り組みが鍵となるという点です。
経営者が学べること
環境作りの重要性
今回の事例から経営者として得られる学びは多岐にわたります。店舗や部署が独立して働く状況では、従来のトップダウンの指示だけではなく、現場のメンバーが自ら考え、行動する余地を持てる環境作りが大切です。
数値の共有と対話の仕組み
具体的には、各店舗や部署において業績に直結する数値や現状の状況を日々共有する仕組みの整備が求められます。経営者と現場の間に信頼関係が築かれ、定期的な対話が実現されることで、各メンバーは自身の置かれた状況を把握し、適切な改善策を現場で取り入れやすい雰囲気が生まれます。
スタッフの自律とチーム全体の成果
環境が整っている場合、一人ひとりのスタッフは自分の役割以上にチーム全体の成果に対して意識を持って動くようになります。現場での成功体験が数値や具体的なフィードバックとして現れ、その情報を全体に共有することで、組織全体のパフォーマンス向上にもつながると考えられます。
情報交換と支え合う文化の醸成
このような取り組みは、大企業や中堅企業において、部署単位で形成されやすい独自の文化を統一する一助となります。経営者は、各部署における現場の状況を客観的に把握し、直接的な指示を出すのではなく、各リーダーと対話を重ねながら、現場の自主性の向上と支え合う文化の醸成を促すことが大切だと言えます。
具体的な施策と今後の視点
もし、私自身が本事例のようなケースに直面し、大企業や中堅企業の経営者として判断する立場にあったとしたら、以下のような具体的な施策を考えるかもしれません。
定量的な数字の共有
各部署や店舗の売上や顧客数、再来店率などの経営数値を週単位や月単位でしっかりと共有する仕組みを整えることで、現場が自身の達成度を把握しやすい環境が作られます。数値の根拠や変動の理由を対話の中で説明することで、各人が問題意識を持ち、改善策を自ら導き出す手助けとなるでしょう。
定例ミーティングと1on1の対話の充実
部署長や店舗のリーダーとの定期的な対話の場を設け、個々の目標や現状の振り返りを行う機会を重視します。数字の変動だけでなく、現場での取り組みや成功エピソード、または課題について意見交換を行うことで、日々の業務に対する主体的な取り組みが促されるはずです。
スキル向上のための内部研修と情報共有システムの導入
従来の「任せる」だけの業務運営ではなく、失敗例で見られた孤立を防ぐために、各スタッフが必要なスキルや知識をシェアできる研修制度の充実が求められます。実際に成功例で導入されていた「ヒアリングノート」のような取り組みは、各メンバーが現場で得た情報を共有し、組織全体での学びを深める契機となります。
自走を促す環境作り
最終的な目標は、「自分が何故それを行うのか」を理解し、自ら考え行動できる現場を育成することです。部署間や店舗間で成功事例や失敗事例を共有し、そこから学ぶ風土を醸成することは大切です。特に大企業や中堅企業では、各現場がバラバラに動くのではなく、一つのチームとして意識を統一し、横の連携を促進するための仕組みづくりが必要とされます。
以上の施策は、一つ一つが単独で成果をもたらすというより、総合的に現場育成の仕組みとして機能することで、日々の業績向上や組織全体の活性化に寄与する可能性があると考えられます。
成功と失敗を分ける決定的な要因
コミュニケーションの質と現場支援の仕組み
本事例において、成功例と失敗例を明かに分けた要因として感じられるのは、コミュニケーションの質と現場支援の仕組みでしょう。
情報共有とフィードバックの差異
失敗例では、経営者と店長、さらにはスタッフ間での情報共有が断片的であり、必要な対話やフィードバックが不足していたため、現場での不透明感や孤立感が生じていました。一方、成功例では、数字の意味づけや定例対話の機会が設けられることで、スタッフが自らの業務に対してどのような意義があるのかを具体的に感じられる環境が整っていました。
経営者の姿勢とその影響
この違いは、単に指示を「任せる」か「支える」かという単純な二分法ではなく、経営者自身が現場の状況や感情に耳を傾け、その上で適切な支援策を講じる姿勢に起因しているように見受けられます。たとえば、定例ミーティングや1on1の対話は、スタッフ同士の情報共有だけでなく、経営全体としてもどのように方向性を示すかという面で非常に重要な役割を果たしているといえます。また、現場の成功体験や改善策を実際に共有することは、組織全体の士気やモチベーションの向上に大きく寄与する可能性があると考えられます。
経営者として題材から感じる学び
任せる意図と現実の乖離の理解
この事例から経営者が受け取る学びとして、まず「人に任せるという意図と現実の乖離」について理解することが挙げられます。現場のリーダーや担当者は、それぞれに個性や能力があるものの、それらを最大限に発揮するためには、周囲からの積極的な支援と定期的なフィードバックが不可欠です。業務をただ「放任」するだけでなく、現実の数字や具体的な事例を共有し、一人ひとりが何を目指すのかを明確にすることで、現場も自らの行動に自信を持ちやすい環境が形成されます。
改善の仕組みと主体的な取り組みの促進
また、成功例に見られるように、たとえ現場に課題があっても、現状を冷静に分析し、改善するための仕組みを少しずつでも整えていくことで、組織全体としての成果に繋がるという希望を持つことが、経営者にとって重要な視点となります。現場が「自分が単に指示されただけ」ではなく、チーム全体の一員として主体的に業務に取り組む姿勢が育まれると、組織全体の成長も支えられると考えられます。
大企業・中堅企業の経営者としての具体的参考事例
先述の具体的施策をもう少し現実に近づけるために、ここでは大企業や中堅企業の経営現場における応用例をいくつか挙げてみます。
現状把握のための共有ツールの活用
各部署や支社が日々の業務成果や課題を共有できるデジタルツール（例えば、シンプルなダッシュボード形式の報告書）を導入することで、どの拠点が良かったのか、どの部分で改善の余地があるのかが一目で分かる仕組みを整えます。これによって、各現場が自分たちの成果を客観的に評価できる環境となり、現場からのフィードバックが経営戦略に自然に反映される機会が増えます。
定期的な全社ミーティングと横断的ワークショップの実施
大企業では、各部署間での垣根が存在しやすいですが、全社的なミーティングやワークショップで各部署の成功事例や課題事例を共有する機会を設けると、横の連携が深まるとともに全体の業績向上に資する情報が伝播します。実際、同じ業界内で成功している部署との意見交換の場は、個々の部門にとっても大いに刺激となるだけでなく、それぞれの業務改善策を具体的に模索する良い機会となるでしょう。
現場主体のプロジェクトチームの編成
経営者が一方的に指示を出すのではなく、各現場から選抜されたスタッフが参加するプロジェクトチームを編成し、現実の業務改善や新たな取り組みを企画・実行する方法も考えられます。スタッフ自身がプロジェクトの進行状況を数字やフィードバックを基に報告する場面を設けると、現場の責任感と共にチーム全体の士気向上が期待されます。
こうした具体例は、あくまで一つの参考事例として捉えることができ、各企業が自社の状況や文化に合わせた工夫を重ねながら、現場の自走を育むための環境を整える手がかりとなるでしょう。
総括と今後への展望
現場自走力と仕組みづくりの重要性
以上の検討を通して、今回の美容室の事例は、単に店舗間での業績の差が生じた一つの例に留まらず、現場の自走力を引き出すための仕組みづくりの重要性を、あらためて示していると捉えられます。
支える体制との両輪での運営
経営者としての視点から見ると、「任せる」というシンプルな考え方だけでは、実際の現場で十分に成果が出るとは限らず、支える体制との両輪で運営していくことの大切さが浮き彫りとなっています。
持続的な成長と組織全体の連携
各個人が自分の役割を実感し、互いに支え合う中で、現場の数字や成果が次第に安定感を持ち、さらには新たなチャレンジの源となる環境を整えることが、今後の持続的な成長に繋がると見受けられます。また、現場同士の意見交換や成功事例の共有、さらにはそれに基づく改善活動は、大企業や中堅企業のような大規模な組織で特に有用に働く要因となるでしょう。
このような取り組みは、一方では現場に委ねるというスタイルと、もう一方では経営者が意識的に支援や対話を重ねるというアプローチが、互いに補い合う関係性を築くプロセスそのものであり、属人的な成果を再現性のある仕組みとして定着させるための大切な鍵となると考えられます。
さらに、経営者自身が現状と向き合い、現場の声に敏感に耳を傾けることで、たとえ初めは業績に偏りが見られたとしても、柔軟に方向転換が可能になるという点も、重要な示唆となります。それは、どのような組織においても、個々のメンバーの力に頼るだけでなく、全体としての連携と支援の仕組みが、最終的な成功に大きく寄与するからです。
最後に：読者への問いかけ
ここまで読み進める中で、貴社や組織の現状と照らし合わせながら、以下のような疑問を感じた方もいらっしゃるかもしれません。
- 日頃の業務の中で、各現場におけるコミュニケーションは十分に取れているだろうか？
- 「任せる」ことと「支える」仕組みとが、どのようにバランスを保っていると考えられるだろうか？
- 各メンバーが、単に上からの指示に従うだけではなく、主体的に意見を交わし、改善策を試みる環境をつくるための工夫は、どのように実現されているか？
これらの問いに対して、改めて自身の組織運営について内省しながら、日々の経営判断に取り入れる視点が見えてくると感じられます。組織の拡大に伴い、現場の多様性や個々の力量がますます重要となる中で、どういった支援体制や対話の仕組みが、その成長に貢献しているのかを再確認する機会となるのではないでしょうか。
また、成功例として紹介した内部研修や定例ミーティング、さらには経営数値の共有といった具体的な施策は、即座に全社的な転換を促すものではなく、日々の取り組みの中で徐々に形にしていくものなのかもしれません。組織全体が自走するための環境作りという観点から、各段階での情報共有や対話の取り入れ方が、長期的には大きな成果となって現れるという視点は、多くの経営者にとって参考になると感じられます。
ぜひ、あなたもこの機会に日々の業務に潜む課題への「問い」を立ててみて下さい。きっと、そこから見えてくるものがあるはずです。
おわりに
今回の美容室の事例を通して、「任せたつもり」の経営が現場の孤立や業績低下を招く可能性が示される一方、支える仕組みや対話を重視した運営が、スタッフの自走力を引き出し、結果として店舗全体の成功に寄与することが明らかとなりました。経営者としては、現場における各人の意識と行動に焦点を当て、数字や定例対話、そして情報共有の重要性に注意を払いながら、組織全体での一体感と連携を育む努力が求められると考えられます。
大企業や中堅企業における多拠点運営でも、個々の成果が指標と化し、属人性が排除された仕組みが確立されるならば、さらに再現性のある成果が得られる可能性があります。スタッフ一人ひとりが、ただ「任された」存在ではなく、組織の一翼を担い、互いに切磋琢磨しながら成長していく環境は、今後の経営の必須要素として捉えられるでしょう。
読者の皆さまにも、現場の現実やその背景にあるさまざまな要素に目を向けつつ、自社の取り組みや働く環境のあり方について改めて考えていただければ、さらなる改善や成長へのヒントが見つかるのではないかと感じられます。 このような事例の収束の先に、大企業・中堅企業が直面する現代的な課題に対して、より多角的かつ柔軟なアプローチが求められる今日この頃、経営者自身が一歩引いて現場を見つめ、対話と連携を重ねる姿勢は、確かな未来へと続く道しるべとなることでしょう。
以上の考察が、各組織で働く経営者やリーダーにとって、現場の支援体制の充実や、自走するスタッフの育成に向けた一つの参考となれば幸いです。 これからの多拠点展開や組織運営において、事例にあるような対話と仕組み作りの重要性がさらに深まる中で、現場の成長と組織全体の持続的な発展が実現されることを心から願っております。
- 事例の概要の背景に基づく考察。
- 美容室業界の運営モデルと現場の実情。
- 経営における現場支援の意義について。
- 新卒スタッフを店長に任命した失敗例の反省点。
- 成功例に見られる支える仕組みと対話の重要性。
- スタッフ個々の成長エピソードから読み取れる教訓。
- 大企業、中堅企業に通じる属人性の課題。
- 経営者と現場間の対話の充実がもたらす効果。
- 具体的施策の意義とその期待される効果。
- コミュニケーション不足がもたらす現場での影響。
- 経営者が学ぶべき現場への関与のあり方。
- 他企業での応用例としての具体的施策。
- 経営者としての全体最適化へのアプローチ。
- 今後の経営改善に向けた今一度の問いかけ。
- 総括としての現場支援と組織全体の連携。
以上の内容は、個々の事例から導き出される学びを、できるだけシンプルな表現と具体的な事例を用いてまとめたものです。 大企業や中堅企業の経営に応用できる視点が広がる中、現場自走の環境作りは、日々の対話と支援の積み重ねを通して徐々に確立されると確信しております。
このような視点から、今後の経営活動に新たな気づきや改善のヒントが見いだされることを願いつつ、改めて「任せたつもり」と「支える」という経営の両輪が大切であることをご理解いただければ幸いです。
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