「現場任せ」が招いた利益崩壊─建設業に学ぶ、“収益を守る現場設計”のすすめ【経営プログレッション】

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現場と営業が別々の世界で動き続ける限り、利益は思わぬところで失われ、人材は疲弊して離れていきます。そうした「分断」が多くの中小企業で当たり前になっているのは、決して現場だけの問題ではありません。受注を取る力と、それを確実に利益に結びつける力。この両者をつなぐ仕組みづくりこそが、規模を問わず企業の持続的成長を支えます。本記事では、建設業界の中小企業が辿った失敗と成功のリアルな事例から、現場視点を起点に利益率と社員定着率を同時に高めるヒントをお届けします。自社の「もう一歩先」を見据えたい経営者の方にこそ、読んでいただきたい内容です。

あなたの会社では、営業と現場の情報共有はどこまで徹底されていますか？
中小建設業の現場で起きた“段取りの行き違い”が、実は多くの業種に共通する「利益を蝕む構造的リスク」だったとしたら──。
本稿では、受注後の“現場任せ”が続いた結果、粗利が低下し若手が育たなかった会社の事例と、それを見直すことで現場に自走が生まれ、利益率が10％改善した企業の取り組みを比較。
「営業と現場の間」に潜む盲点をあぶり出し、再現性ある改善へのヒントを探ります。
「終わってからの反省」ではなく、「始まる前の設計」へ──。現場の声を利益に変える経営とは何か、一緒に考えてみませんか？

今回の記事では、読者の方への問いかけを積極的に入れてみました。是非、あなたもご自身のビジネスで応用できるところがないか問いを立ててみてください。

はじめに

現場を主役に据え、利益と人材定着を両立させる──中小建設会社B社の取り組みは、建設業界だけでなく、物流、製造、小売など「営業と現場が分断しやすい」組織全体に示唆を与えています。本記事では、A社の失敗とB社の成功を対比しながら、大企業・中堅企業が取り入れられる学びを探ります。最後には、自社で同じような挑戦をするときに考えたい具体策や問いかけもまとめました。

本ケースの前提条件を整理

• 事業の特徴：中小建設会社。受注から現場施工、アフターまでワンストップ。
• 課題の本質
  • ベテラン頼みの現場運営
  • 営業→受注後は無連携
  • 高利益案件でも現場ミスで利益を飛ばす
• 規模と体制
  • A社：大手下請け中心。受注先に言われた通り動く。
  • B社：自社ブランドを持ち、少人数でも現場力強化を図る。
• 外部環境：建材高騰、人手不足が長期化。利益確保には現場のムダ削減と即応力が不可欠。

なぜこのケースを取り上げるのか

• 営業と現場の断絶は、顧客視点の欠落ややり直しコストを生み、利益率を圧迫します。
• 大企業・中堅企業でも、部署間の壁や業務分担の固定化に悩む例は少なくありません。
• 「事前すり合わせ」と「事後レビュー」を組み合わせる仕組みが、現場主導の改善サイクルを生み出します。

──営業も現場も、同じ「顧客のベスト」を目指せていますか？

成功事例（B社）の要因と今後の課題

要因

• 現場リーダー育成設計：若手もリーダー経験を積めるプロセスを計画的に設けた
• 月１の現場起点会議：実案件を教材に「先読み」と「振り返り」をセットで実施
• 工数シミュレーション：受注前に現場視点で無理・ムダを潰す
• 知見の蓄積：完了報告の振り返りをナレッジ化し、全員で共有

成果

• 同件数で粗利率＋10％
• 若手の自走化と離職減少

今後の課題

• 会議の活性化維持：フォーマット化によるマンネリ化を防ぐには？
• 組織拡大時の文化移植：規模が大きくなるほど“一気通貫”の難易度が上がる
• ITツール導入：見える化と情報更新のリアルタイム化をどう図るか

──次のステップは「現場起点で生まれた改善案を、組織横断で標準化する」ことでしょうか？

失敗事例（A社）の要因と防ぐための具体策

要因

• 指示待ち体質の固定化：大手メーカーの指示通りに動く文化が若手の自律を阻害
• 情報共有の旧態依然：FAX・口頭のみで、現場状況や顧客要望が曖昧に伝わる
• 大枠受注志向：利益率より量優先で、現場キャパを超えた案件を次々獲得

防ぐための具体策

1. 現場主導の受注審査
   • 受注前に工数・スキルマッチを必須化し、受注可否を判断
2. デジタルでの情報連携
   • 工程管理ツールやチャットで情報をリアルタイム共有
3. 若手リーダー起用トライアル
   • 小規模案件で若手を現場長にし、先輩がフォローする二重体制を実践
4. 顧客要望の「見える化」シート
   • 仕様変更も含めた要望を履歴管理し、誰でも追える形に

──A社のように「量に追われ、質を担保できない」状況を、あなたの会社ではどうモニタリングしていますか？

成功と失敗を分けたものは何か

現場が能動的に動く回路を持っているか

• B社：会議→工数→振り返り→継続的改善のサイクル
• A社：指示→実行→フォローなし

情報の流れと質

• B社：リアルな現場感が営業にフィードバックされる
• A社：断片的な情報で計画が組まれる

人材育成への投資

• B社：若手にも責任を与え、成長実感を提供
• A社：ベテラン依存・若手は受け身

経営者が題材から学べること

• 組織は「会議室」ではなく「現場の動き」で変わる
• 利益率改善には、現場の声を取り込む仕組みづくりが鍵
• 人材定着は、権限移譲と成長機会の提供が土台
• 情報共有の精度と速度は、コストにも顧客満足にも直結

──経営トップとして、社内のどの会議を「現場起点」に切り替えてみますか？

もし私が大きな規模の企業経営者だったらどう動くか─具体的施策

1. 現場起点会議の導入
   • 月次で営業・設計・施工が集まり、実案件の課題と改善案をワークショップ形式で議論
2. 工数シミュレーションの定着
   • 受注後に必ず行う「現場プランづくりシート」を全案件に適用
3. 若手リーダーの段階的育成
   • スモールプロジェクトでリーダー経験→レビューでナレッジ蓄積→次ステップへ
4. デジタルツール活用
   • チャット＋工程管理アプリで、写真・変更履歴を全社で共有
5. KPIの見直し
   • 受注数や売上高だけでなく、「再工事率」「顧客アンケート満足度」「若手リーダー数」を指標に加える

総括

建設業の現場と営業の分断は、ほかの業界にも普遍的に見られる課題です。「指示待ち」から脱し、「自ら先読みし、声をあげられる現場」を育てることで、利益率や顧客満足度、人材定着率は同時に向上します。大企業・中堅企業にとっては、規模が大きいぶん“型化”と“定着”の難易度が上がりますが、まずは小さな会議や案件から「現場起点」の動きを始めるきっかけにしてみてはいかがでしょうか。

読者への問いかけ

• あなたの会社では、営業と現場が同じ「顧客像」を描けていますか？
• 案件終了後、「どこで手戻りが起きたか」を振り返る場はありますか？
• 若手が“現場を設計する立場”になるとしたら、何が変わりそうでしょう？

ぜひ、自社での実践に向けて考えてみる一歩を踏み出してみてください。