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人手不足の波は、大手チェーンだけでなく中小企業にも確実に押し寄せています。丸亀製麺を展開するトリドールが、店長の年収を最大2000万円に引き上げる制度を導入すると発表しました。これまで最大520万円だった報酬を一気に4倍近くに引き上げる大胆策は、単なる待遇改善にとどまらず、優秀な人材を確保し続けるための「経営戦略」と言えます。本記事では、この動きを中小企業の視点で読み解き、人材をどう確保し、どう育てるかのヒントを探ります。
この記事を読むことで得られること
- 「店長年収2000万円」を、人手不足時代の経営戦略として読み解く視点が得られます
- 中小企業でも実装できる〈評価基準の再設計・働きがいの提示・採用での見せ方〉の要点がわかります
- 明日から始めるための最初の一歩（評価指標の明文化／求人メッセージの更新／投資効果の測定）が具体化します
まず結論：中小企業が人材確保競争に勝つ鍵は、給与額の大小ではなく、評価・成長機会・働きがいを軸に人材を“投資資産”として設計することです。
飲食業界 人手不足の現状と中小企業が直面する課題
慢性的な採用難と高い求人倍率が示す人手不足の深刻度
日本の労働市場において「人手不足」はもはや慢性的な課題となっています。特に飲食業界は、低賃金・長時間労働のイメージや、非正規雇用に依存した運営モデルなどから敬遠されやすく、求人を出しても応募が集まらない状況が常態化しています。総務省の労働力調査によれば、外食産業における有効求人倍率は常に高止まりし、地域や職種によっては3倍を超えるケースもあるほどです。つまり「募集しても人が来ない」「採用しても定着しない」という二重苦が企業を苦しめています。
少子高齢化とライフスタイル変化が加速する労働力減少
この背景には、少子高齢化による労働人口の減少、働き方改革や労働環境改善への社会的要請、さらにはコロナ禍を経たライフスタイルの変化など、複数の要因が複雑に絡み合っています。飲食業はかつて「誰でもできる仕事」と見られていた側面がありますが、いまや人材は限られた資源となり、採用・定着のために企業は従来以上の工夫を迫られています。
採用難が経営戦略を制約する現実と成長余地の可能性
さらに深刻なのは「採用難」が経営戦略そのものを制約している点です。トリドール自身も、人手不足によって出店計画が思うように進まなかったと明かしています。店舗数を増やしたくても人材が確保できなければ、成長戦略が頓挫する。逆にいえば、人材を確保できれば成長余地は大きいということでもあります。
待遇改善の動向と人材を戦略資源と位置づける企業の取り組み
飲食業界全体を見渡すと、すかいらーくHDが店長の年収を最大1000万円超に引き上げると発表するなど、待遇改善の動きが相次いでいます。これらは単なるコスト増加ではなく、企業が生き残りをかけて「人材を戦略資源」と位置づけ直している証拠です。
中小企業が考える働きやすさとやりがいの提供戦略
中小企業経営者にとってもこれは決して他人事ではありません。大手チェーンのように一気に年収を数倍にすることは不可能でも、「給与以外でどのように働きやすさややりがいを提供できるか」は避けて通れない課題です。大手が先行して待遇を改善すればするほど、人材の流動性は高まり、中小企業にとっては人材流出のリスクが増す一方で、逆に工夫次第では「魅力ある職場」として存在感を高めるチャンスも広がります。
人手不足時代に求められる中小企業の競争戦略
このように、飲食業界を直撃する人手不足は、中小企業全体に突きつけられた「人材確保競争時代」の縮図とも言えるのです。
丸亀製麺 店長年収2000万円 年収改革の狙いと人材戦略
店長年収2000万円のインパクトと中小企業診断士の視点
今回のニュースの最大のインパクトは、やはり「店長年収2000万円」という数字でしょう。従来の最大520万円から一気に4倍近くに跳ね上げるというのは、飲食業界だけでなく経済ニュース全体を見渡しても驚きをもって受け止められています。では、この思い切った改革にはどのような狙いがあるのでしょうか。中小企業診断士の視点から読み解きます。
人材確保の切迫感が生む給与水準引き上げの背景
まず第一に、人材確保の切迫感です。丸亀製麺を展開するトリドールHDは、人手不足を理由に出店計画が思うように進まなかったと説明しています。飲食業の成長戦略は「店舗数の拡大」と密接に結びついています。しかし、新しい店舗を出すにも、それを任せられる人材がいなければ計画倒れになってしまう。つまり「人材がいないこと」が成長の最大のボトルネックになっていたのです。この状況を突破するには、給与水準を劇的に引き上げ、他社や他業界からも優秀な人材を引きつける必要があると判断したと考えられます。
従業員・顧客満足度を評価基準に組み込む改革設計
第二に、単なる「給与の引き上げ」ではなく、評価基準に「従業員や顧客の満足度」を組み込む点が注目されます。売上や利益だけではなく、働くスタッフの定着やモチベーション、顧客体験の質まで評価に反映させる。これは、短期的な利益至上主義から脱却し、持続的な経営基盤を築く狙いと言えるでしょう。年収2000万円という水準は「数字を出せばよい」のではなく、企業文化やサービス品質を高めた者にこそ報いる仕組みとして設計されています。
業界最高水準で競合との差別化を図る狙い
第三に、競合との差別化です。同じように待遇改善に取り組むすかいらーくHDでも、店長年収は最大1000万円超とされています。これでも十分高い数字ですが、丸亀製麺はさらに倍の2000万円を打ち出しました。金額の多寡以上に「業界最高水準」を明確に打ち出すことで、採用市場における注目度を一気に高め、ブランド力そのものを強化しようという狙いが透けて見えます。
キャリアパス提示によるスタッフモチベーション強化
さらに言えば、2000万円という数字は一握りのトップ店長に限られるものの、「上を目指せばそこまで行ける」というキャリアパスを示すことで、既存スタッフのモチベーションを高める効果も期待できます。年収の実額を提示することは、単なる「やりがい」や「働きやすさ」といった抽象的なメッセージよりも圧倒的に具体的で、現場に刺さりやすいのです。
リスク管理も伴う人材投資の戦略的意義
この施策はもちろんリスクも伴います。人件費の増加は収益を圧迫しますし、評価制度が形骸化すれば「給与だけが高いが実態が伴わない」という不満を生みかねません。ですが、背景にあるのは「人材なしには事業拡大が不可能」という厳しい現実です。経営資源としての人材を守り抜くために、思い切った戦略投資として位置づけていると見るのが妥当でしょう。
中小企業が学ぶ給与設計と戦略的待遇改善の視点
中小企業にとってもここには学びがあります。「給与水準をここまで上げられないから無関係」と切り捨てるのではなく、「評価基準をどう設計するか」「待遇改善をどう戦略的に打ち出すか」という視点は規模を問わず重要です。金額ではなく仕組みの工夫によっても、魅力ある職場はつくれるのです。
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この記事は「経営ラボ」内のコンテンツから派生したものです。
経営は、数字・現場・思想が響き合う“立体構造”で捉えることで、より本質的な理解と再現性のある改善が可能になります。
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人材投資で乗り越える人手不足｜中小企業向け戦略
人手不足のニュースに接すると、多くの中小企業経営者が真っ先に抱くのは「人件費の高騰で経営が苦しくなるのではないか」という不安です。確かに給与を上げることは即座に固定費の増加につながり、短期的には利益を圧迫します。特に資金余力の小さい企業ほど「人件費はコスト」という捉え方を強めがちです。
しかし、丸亀製麺の大胆な人事改革が示すのは、人材を単なるコストとして見るのではなく「未来を創るための投資」と捉える発想の転換です。では、中小企業にとって「人材は投資」という考え方をどう具体的に落とし込めばよいのでしょうか。
人件費を変動資産として管理する意識改革
多くの企業では、人件費は家賃や光熱費と同じ「固定費」のひとつに分類されます。しかし、実際には人材の力によって売上や利益が増減するため、人件費は売上を生む装置でもあります。特にサービス業や小売業では、従業員の接客態度ひとつで顧客の購買意欲や再来店率が変わることが珍しくありません。固定費扱いではなく、売上を押し上げる「変動資産」として管理する意識が必要です。
評価基準の工夫で報酬を未来投資に変える
丸亀製麺が評価に「従業員・顧客満足度」を組み込んだのは象徴的です。単に売上だけで評価すれば短期的な値引きや無理な営業に走りがちですが、顧客やスタッフを犠牲にした成果は長続きしません。現場の満足度を高めた店長に報酬を出す仕組みによって「人と組織を大切にする文化」が醸成されます。中小企業でも「スタッフ定着率」「顧客リピート率」「クレーム削減」などを評価基準に盛り込むことで、報酬が未来投資になる設計が可能です。
給与水準以外の「働きがい」で競争優位を築く
大手と同じように給与を倍増させるのは難しいかもしれません。しかし、中小企業には「社長と直接話せる距離感」「一人の裁量が大きい」という強みがあります。市場水準を下回らない給与を前提としつつ、「自分の仕事が会社の成長に直結している」という実感を提供できれば、人は意欲的に働き続けます。
採用時の魅せ方で投資効果を最大化
丸亀製麺が「最大2000万円」というインパクトある数字を打ち出したのは、採用市場でのブランド力向上を狙ったものです。中小企業も「地域の○○産業を一緒に育てる仲間募集」といった具体的なメッセージで、「どんな経験が積めるか」「どんな未来を描けるか」を提示すべきです。給与の絶対額以上に働き手の心を掴む見せ方が、投資効果を左右します。
人材投資のリターンを測定する仕組み作り
投資としての人件費には、必ずリターンを測定する視点が欠かせません。給与引き上げで売上がどれだけ伸びたか、教育投資で離職率がどう変化したかなどのデータを定点観測することで、「人材投資が経営成果につながっている」ことを示せます。Excelや簡易シートでも十分測定可能です。
中小企業に学ぶ｜人材確保を加速する制度設計の思想
丸亀製麺の「店長年収2000万円」という施策は、規模の大きな外食チェーンだからこそ実現できる大胆な数字です。中小企業経営者の多くは「うちでは到底そんな年収は出せない」と感じるでしょうし、それは現実的な感覚です。しかし、大切なのは「金額の大きさ」ではなく「制度設計の思想」に学ぶことです。自社の規模や資源に応じて、人材を引きつけ、定着させ、成長を後押しできる仕組みをどう作るかに焦点を当てるべきなのです。
中小企業が取るべき給与以外の価値提供戦略
人材不足時代、多くの企業は給与水準引き上げで人材確保を図ろうとします。しかし資本力のある大企業と真っ向勝負すれば中小企業は不利になります。働き方の柔軟性（時短勤務やリモートワーク）、成長機会（資格取得支援や研修制度）、経営者との距離が近い意思決定スピードなど、中小企業ならではの価値を提示することで「この会社でしか得られない経験」を訴求しましょう。
評価基準を明文化して社員に納得感を生む
売上や利益だけで評価すると不満や不信感が生まれ、離職の原因となります。評価項目を明文化し、「顧客満足度」「従業員定着率」「クレーム削減」など定量的な指標を組み込むことで、誰もが納得できる制度を構築できます。透明性と公平性があれば、たとえ給与水準が高くなくても社員は安心して働き続けられます。
具体的なキャリアパスで社員の未来を描く
「ここまで到達できる道がある」と示すことは、社員のロイヤリティを高めます。中小企業でも「入社3年でチーフ、5年で部門責任者」といった具体的なキャリアパスや、「成果に応じた新規事業の創出機会」を提示することで、成長意欲を刺激し、優秀人材の定着を支えます。
従業員の声を制度に取り込む仕組み構築
「従業員満足度」を評価に反映させることは、社員を価値共創パートナーと捉える姿勢の表れです。定期的な満足度アンケートや1on1面談を制度化し、そこで得た意見を評価や報酬に反映すれば、社員は「自分の声が経営に届いている」と感じられます。これは給与額以上の安心感と信頼感を生みます。
理念に基づく制度設計で社員の誇りを醸成
大企業の制度を単純に真似しても、中小企業ではうまく機能しません。理念に則った制度設計こそが普遍的に浸透します。たとえば「地域貢献」を掲げる企業なら、評価基準に「地域活動への参加」や「CSR貢献評価」を加えることで、社員の誇りを生み出し、定着率を高めることができます。
中小企業が今こそ学ぶべきは、給与の絶対額ではなく、透明性・納得感・未来像・理念の反映といった「制度設計の思想」です。この発想を積み重ねることで、選ばれ続ける企業文化が形成されます。
まとめ：人材確保は未来への経営投資戦略
丸亀製麺の「店長年収2000万円」は、外食業界に衝撃を与えただけでなく、「人材を最大の経営資源とみなし、成長制約を打破するためには思い切った投資が必要」という強烈なメッセージを発しました。
中小企業が学ぶべきは、単に給与額の引き上げではなく、評価の透明性や理念の反映、働きがいの提示、キャリアの未来像など、組織を支える制度設計の思想です。
人材を「守る」のではなく「活かす」投資発想
人材確保では離職防止や採用拡大の「守り」発想に偏りがちですが、本質は「人材が力を発揮できる環境づくり」。給与も評価も制度も、目的は人材を活かして企業成長を生むことにあります。
中小企業にこそ必要な「顔の見える制度設計」
大企業にはない強みとして、社長が直接フィードバックを行い、社員の意見を即座に制度に反映できる柔軟さがあります。これが給与額を超える安心感と働きがいを提供し、長期的な定着を支えます。
「人材＝未来の競争力」という視点
技術革新や規制対応、海外展開には人材の力が不可欠です。人材がいなければ成長は止まるため、投資としての人件費は「未来の競争力確保」に直結します。長期的なリターンを見据えた経営判断が求められます。
「人への投資」は経営者の意思表示
給与や評価制度の設計は経営者の哲学を映します。「人はコスト」と考える企業からは人が離れ、「人は投資」と捉える企業には人が集まり育ちます。丸亀製麺の事例は、経営姿勢が成長に与える影響を如実に示しています。
中小企業が選ばれ続けるためには、金額ではなく自社にしかない働きがいを設計し伝えること。これこそが人手不足時代に打ち勝つ唯一の道筋です。
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