“課題”はなくならない─なくすのではなく“扱える組織”になる【経営プログレッションVol.32】

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※この動画は「経営プログレッション」全記事に共通して掲載しています。

多くの組織で、「課題をなくしたい」という願いが当然の前提として語られます。
しかし、実際の現場では、課題は形を変えながら次々に現れ、完全に消えることはありません。むしろ、課題を“ゼロ”にしようとするほど、現場は萎縮し、報告は減り、問題は深く静かに潜っていきます。

本当に重要なのは、課題があることではなく、
その課題を“扱える状態”になっているかどうか。

課題を恐れない文化と、扱う仕組みがある組織は、トラブルに強く、学習が早く、変化にも柔軟です。一方で、課題を消そうとする組織は、失敗を避けるあまり、知らないうちに課題を“見えなくする”方向へ進んでしまいます。

今回は、とあるITサポート会社のA社とB社の対比を通じて、
「課題は消すのではなく、“扱う力”で組織の未来が変わる」という構造を紐解いていきます。

失敗ケース（A社）｜課題を“消そうとした組織”

A社は、地方に本社を構える中規模のITサポート企業です。
主な業務は、法人向けのシステム保守・問い合わせ対応・軽微な不具合修正など、いわゆる「日常を支える裏方業務」です。
本来なら、小さな違和感が早期に拾われ、顧客との信頼を積み重ねていくタイプのビジネスでした。

しかしA社では、経営陣が長年掲げてきた方針がありました。
「不具合ゼロ」「手戻りゼロ」「問い合わせゼロ」──課題はすべてなくすべきだ」という絶対目標です。

一見すると美しい理想に見えます。
しかし、その“ゼロ思想”が、現場に深刻な影響を与えていました。

■ 課題の「報告」が徐々に減っていく

サポート業務を担うスタッフたちは、

• 「ミスはあってはならない」
• 「失敗は評価を下げる」
• 「報告したら注意される」

という空気を肌で感じていました。

もともと問い合わせ内容の難易度は高くなく、スタッフは真面目に対応していました。
問題は、「課題を上げること」が“マイナス”として扱われるという構造です。

その結果、次のような現象が起きました。

• 小さな不具合は「様子見」として放置
• 顧客からの軽微な指摘は「一時的なもの」と処理
• 設計に関わる違和感は「自分の理解不足」として黙殺
• 引き継ぎ文書には“無難な情報”だけが残される

報告件数は数字上きれいに減り、経営会議では
「課題は減っています。順調です」
という報告が並びました。

しかし、現場の“心の声”は真逆でした。
誰もが「本当はたくさん課題がある」と知っているのに、それを言えない雰囲気ができあがっていたのです。

■ スタッフが“萎縮”し、課題の隠蔽が進む

課題ゼロを掲げ続ける組織ほど、スタッフは課題を「ないように見せる」技術だけ上達していきます。

たとえば──

• 発生した不具合を「想定内」と言い換える
• 本来共有すべきミスを「処理済み」と片づける
• 不具合リストは“見つかったものだけ”ではなく“見せたいものだけ”が並ぶ
• 業務日報は「特に問題なし」が定型化

課題が減ったのではなく、“課題を扱えない文化”が濃くなっただけでした。

サポートセンターで働く若手スタッフは、増える問い合わせに不安を感じながらも、
“報告する勇気”よりも “ごまかしたほうが楽” という心情に徐々に傾いていきました。

誰も悪気はありません。
「ゼロを求める文化」が、そうさせてしまったのです。

■ 積み重なった違和感が、ある日“事故”に変わる

ある日、A社で致命的なトラブルが発生しました。
複数の小さな不具合が連鎖的に重なり、大口顧客の業務が止まったのです。

調査の過程でわかったのは、それぞれの不具合は数週間〜数ヶ月前から存在していたという事実でした。
しかし、どれも「報告されていない」。
正確に言えば、スタッフの誰かは気づいていたのに、
“報告したら自分が責められる”という恐れで共有が遅れたのです。

その結果、A社は顧客からの信頼と契約更新の機会を大きく失いました。

■ 外から見れば「静か」、内側では「静かすぎる」

A社の失敗は、課題が多かったことではありません。
課題に向き合う文化が失われ、“静かであること”が正しいと誤解されていたことです。

表面が静かな組織ほど、内側で課題が堆積し、一度火がつくと制御不能になります。

課題をなくそうとする姿勢は美しいようでいて、現場にとっては“言えない圧力”となり、
組織にとっては“見えない危険”となります。

A社はまさに、その典型でした。

成功ケース（B社）｜課題を“扱える組織”へ転換した会社

B社はA社と同じく、中規模のITサポート業を営む会社です。
しかし、A社とは対照的に、B社は“課題をなくす”ことではなく、
“課題をどう扱うか”を組織の中心に据えた会社として知られています。

■ 「問題は悪ではない」から始まった文化づくり

B社の変化は、あるミーティングでの社長の一言から始まりました。

「問題が起きるのは自然なこと。報告してくれたら、それは組織への貢献だ。」

これは単なるスローガンではありません。
この言葉を軸に、B社は具体的な行動・仕組み・評価を変えました。

• 報告した人を評価する
• ミスを共有してもペナルティがない
• 違和感を“仮説レベル”でも挙げて良い
• 報告件数の多さは「良い兆候」として扱う

まさに、課題への“態度”そのものを組織で設計し直したのです。

■ 課題の早期発見は「仕組み」で実現する

B社は、課題を“個人依存”にしませんでした。
スタッフ個人の誠実さに任せるのではなく、誰でも早期に気づける仕組みを設計しました。

その代表例が「課題の見える化シート」です。

• 不具合の兆候
• 顧客の違和感コメント
• 社内での手戻りポイント
• 操作ログの“いつもと違う動き”
• スタッフの気づき（感覚のレベルも記入OK）

これらを全員で共有し、
「課題を見つけたら得をする」構造にしたのです。

A社が「見えない」方向へ進んだのに対し、
B社は「見える」方向へ全力で舵を切りました。

■ 週次の“課題レビュー”は「反省会」ではない

B社で特徴的だったのは、週次の課題レビューです。
ここでは、責任追及や犯人探しは一切行われません。

代わりに行われるのは、

• 事実の共有
• 構造の仮説出し
• 課題の“位置づけ”の整理
• 再発防止という名の“学習”
• 顧客コミュニケーションの改善

つまり、課題そのものよりも、
“課題が起きた背景の構造”に焦点が当てられる場なのです。

課題は個人の失敗として扱われず、
「組織の学習素材」として扱われます。
その瞬間、スタッフの表情が明らかに変わり始めました。

■ 課題は減らない。それでもトラブルは激減した理由

興味深いのは、B社でも課題そのものは減っていません。
むしろ“見える数”は最初は増えています。

しかし──

■ トラブル件数は、驚くほど減ったのです。

これは矛盾ではありません。
B社では、課題が以下のように扱われていました。

• 小さいうちに共有
• 仮説レベルで検討
• 手戻りゼロではなく“手戻りを最小化する”
• 連鎖しないように封じ込め
• 顧客への伝え方もテンプレ化

つまり、課題を減らしたのではなく、
“課題が大きく育つ前に処理できる状態”を作ったのです。

A社では潜伏していた課題が連鎖して事故になりましたが、
B社では課題が“水面下”で巨大化することはありません。

この差が、組織の未来を大きく分けました。

■ 顧客満足も、自然に上がっていく

課題への向き合い方が変わると、顧客との関係も変わります。

• 細かい改善点が早く反映される
• クレームがクレームになる前に処理される
• 説明の透明性が増える
• 顧客が「安心して任せられる」と評価する
• 結果としてリピート率が向上する

B社の顧客は口を揃えて言いました。

「何かあっても必ず対応してくれる。その安心感が大きい。」

課題ゼロの企業よりも、
課題を扱える企業の方が信頼される──
それがB社の成功の本質です。

スタッフの物語｜「恐れていた課題が、前に進む材料へ変わる瞬間」

佐藤さん（仮名）は、A社で5年間サポート業務を担当していました。
真面目で誠実な性格で、顧客対応も丁寧でした。
しかし、そのA社での5年間は、「課題を報告すること」に恐怖を感じ続けた5年間でもありました。

A社では、ミスや不具合が発生すると、まず上司の眉間にシワが寄り、そのあとで「これはどうして防げなかったのか」「またか」と責められる空気がありました。
公式には「報告は推奨」と言われていても、実際の会議では責任追及が中心となり、報告した本人が一番つらい思いをすることも珍しくありませんでした。

そのため佐藤さんは、
“本当は言ったほうがいいのに言えない”
そんな葛藤と共に働き続けていたのです。

気づいた不具合はメモに残しつつも、

• 「こんな細かいことを言うと、また面倒だと思われるかもしれない」
• 「自分のスキル不足を露呈するだけになるかもしれない」

そんな思いが頭をよぎり、気づきは毎日のようにあったものの、心は“沈黙”を選んでいきました。

■ 環境が変われば、人は変わるのか？

そんな佐藤さんがB社に転職したのは、
「このままでは自分が壊れてしまう」と感じたからでした。

しかし、転職しても最初の数週間は、A社で染み付いた“恐れ”が抜けませんでした。
B社では「違和感があれば、どんな小さなことでも呼びかけてください」と言われましたが、佐藤さんは頭では理解しながらも、
“本当は、言ったら怒られるのではないか”という不安を拭えなかったのです。

報告しようとすると喉が詰まり、胃がきゅっと痛くなる。
A社での経験が身体に刻みついていたのでした。

■ その瞬間は突然訪れた

ある日、顧客からの問い合わせログを見ていた佐藤さんは、
「いつもより処理が遅れている」という小さな違和感に気づきました。

A社なら、黙って様子を見るような内容でした。
しかし、B社では「違和感でもOK」と伝えられていました。

数分悩んだ末、勇気を出して課題共有チャットに投稿しました。

「処理速度が少し落ちています。もしかしたら一部のログに負荷がかかっているかもしれません。確認だけお願いできますか？」

送信ボタンを押した直後、身体はA社の癖で硬直し、心臓が高鳴りました。
怒られるのではないか――そんな恐怖が込み上げました。

しかし、1分後。画面には次々と返信が届きました。

• 「気づいてくれてありがとう！」
• 「ナイスチェック！」
• 「早めに見つけられたのは本当に大きいです」

そして、会議室からは笑い声と共に拍手が起きました。
佐藤さんは驚きで椅子の背にもたれかかりました。
怒られるどころか、褒められている。胸の奥に温かいものが広がっていったのです。

■ 気づいたのは、「課題が怖かった」のではないということ

その日の帰り道、佐藤さんはふと気づきました。

「自分は、課題そのものが怖かったわけではなかった。」

怖かったのは、課題を扱うときに“責められる環境”。
評価が下がるかもしれないという圧力。
報告するだけで肩身が狭くなるあの空気でした。

つまり、
「課題」は敵ではなく、“扱えない環境”こそが敵だったのです。

B社では、課題を言うことが責められず、むしろ組織の力になります。
課題を扱う仕組みと、扱う文化が整っていました。
それだけで、佐藤さんの中の“勇気の総量”が大きく変わっていったのです。

■ 人が変わるのではなく、環境が人を変える

B社に来て3ヶ月、佐藤さんは「違和感があればすぐ報告する人」として自然に振る舞えるようになっていました。
A社時代の面影はもうありません。
課題に向き合うことが、恐怖ではなく“前進する行為”に変わっていたのです。

人は、環境が変われば変わります。
そして組織は、課題を扱える人を育てる文化を設計できます。

佐藤さんの物語は、課題の存在よりも、
“課題を扱える環境かどうか”が人を決めてしまうということを、静かに、しかし力強く教えてくれます。

比較と学び｜A社とB社を分けた“構造的な違い”

A社とB社の違いは、スタッフの優秀さでも、業務内容の難易度でもありません。
決定的に異なっていたのは、課題への「構造的な向き合い方」でした。

課題そのものはどの組織にも存在します。
しかし、“どう扱うか”によって、課題は「成長の燃料」にも「事故の火種」にも変わります。

その分岐点をつくっていたのが、A社の“検閲型構造”とB社の“共有型構造”でした。

■ A社｜「ゼロを目指す構造」＝検閲型

A社が掲げた理想は美しいものでした。
「不具合ゼロ・手戻りゼロ・クレームゼロ」
数字を見れば確かに達成されつつあるように見えました。

しかし、そのゼロの裏側には、
「見せない」「気づかないふりをする」という組織の癖が生まれていました。

A社では、課題が上がると会議室が一気に重くなります。

• 「なぜ防げなかったのか」
• 「教育はどうなっているのか」
• 「また同じミスか」

こうした言葉がスタッフの頭に残り、課題は“あってはならないもの”となりました。
気づいた人は報告せず、報告した人は肩身が狭くなる。
報告が減れば「ゼロ達成」が近づくように見えます。
しかし実態は、“課題を検閲する文化”が強くなっていただけでした。

これがA社の構造的な弱点だったのです。

■ B社｜「扱える構造」＝共有型・構造理解型

対するB社は、課題ゼロを目指しません。
むしろ、課題を「発見した人が価値を生む」という前提に立ちました。

B社のメカニズムは極めてシンプルです。

• 小さな違和感も共有する
• 個人ではなく構造を見る
• 課題を“早く出した人”が評価される
• 課題レビューは反省会ではなく学習の場とする
• 課題は組織の“成長素材”として管理される

A社が「ゼロを目指す構造」だったのに対し、
B社は「循環させる構造」として設計されていました。

課題は消すのではなく、
回す・扱う・学ぶための素材という再定義。
この設計の違いが、組織の明暗を分ける最大のポイントだったのです。

■ 課題の扱い方には「3つの段階」があります

多くの組織では、課題への姿勢は個人差として語られます。
「〇〇さんは報告が早い」「△△さんは隠しがち」といった具合です。

しかし、実際には個人差ではなく、
組織構造によって“段階”が生まれるのです。

段階1｜隠す文化（恐れ）

• 言うと怒られる
• できていないと評価が落ちる
• 報告が“勇気試し”になる

→ 課題は存在するが表に出ない

段階2｜報告義務として渋々上げる文化（負担）

• 義務だから一応出す
• 出しても改善されない
• レビューは形式的

→ 課題は出るが循環しない

段階3｜共有を価値とする文化（貢献）

• 課題を出すことが組織の前進になる
• “仮説レベル”でも歓迎される
• 学習と再発防止につながる

→ 課題が循環し、組織が強くなる

A社は段階1にとどまり、B社は段階3を意図して設計していました。
この差は、個人のスキルでは埋まらないのです。
環境と構造が、人の行動を変えるからです。

■ 課題は“減る”ものではなく、“循環する”もの

A社のように「課題ゼロ」を目指すと、課題は表面から消えたように見えます。
しかし実際は消えたのではなく、“見えなくなっただけ”です。

対してB社では、課題は減らないものの、
“回せる”“扱える”“学べる”ようになっているため、トラブルはむしろ激減しました。

つまり、組織の器を決めるのは、課題の有無ではなく、
課題を循環できるかどうかです。

そして――
“課題がない組織”は、優れているとは限りません。
むしろ、“扱えない組織”の可能性すらあります。

課題が見える組織は未熟ではなく、
課題を扱える組織こそが成熟しているのです。

中堅・大企業への展開視点──「課題ゼロ文化」が組織を弱くする

課題を“扱える組織”の話は、中小企業だけに関係するものではありません。
むしろ、中堅企業・大企業こそ、このテーマの難易度が高く、かつ影響が大きい領域です。

規模が大きくなるほど、多くの企業は「課題ゼロ文化」に近づいていきます。
これは、悪意ではなく“歴史と構造”が生み出す必然です。

■ 大企業ほど「課題ゼロ文化」が固定化しやすい理由

大きな組織では、課題が上に上がるまでに複数の階層を経由します。
その途中で意図せず、次のような“微調整”が自然発生します。

• 「こんな小さなことは上に上げなくていいだろう」
• 「これはうちの部署だけで処理できる」
• 「部長の判断を仰がなくても…」
• 「大きな問題に見えないように整えておこう」

結果として、課題が“薄められた状態”でトップに届く構造が固定化します。
階層が多いからこそ、課題が伝言ゲームのように加工され、気づいた時には“本質が失われている”状態になりやすいのです。

これは担当者の問題ではなく、構造の問題です。

■ 部署間の“正しさの衝突”が課題共有を阻む

中堅・大企業では、部署ごとに“自分たちの正しさ”を守る意識が強くなります。

• 開発部の正しさ
• 営業部の正しさ
• 法務の正しさ
• 品質保証の正しさ
• 経営企画の正しさ

これらはすべて必要な視点ですが、視点が増えるほど、
「自分たちの正しさを守るあまり、課題を共有しづらくなる」という現象が起きます。

たとえば──

• 営業が拾った顧客の違和感を開発へ伝えづらい
• 開発が抱える不具合の兆候を品質保証が受け止めない
• 品質保証が上げた課題を現場が「理想論」と受け止める
• 経営企画が示す数字が“現場の実感”と乖離する

部門間の“正しさの衝突”は、課題が本来の姿で共有されることを阻害します。

■ 必要なのは、「課題の透明度 × 扱う回路」の再設計

大企業の課題は、次の二つが欠けていることが多いです。

• 透明度（Transparency）：課題が加工されずに届く構造
• 扱う回路（Process）：課題を検閲せず、構造として分解する回路

課題の透明度が低ければ、課題がそもそも見えません。
扱う回路が弱ければ、課題が共有されても改善につながりません。

この二つを組織に埋め戻すことが、大企業における“課題の扱える組織”づくりの最初の一歩です。

具体的には──

• 件数を追うだけのKPIから、質的な“違和感指標”も管理する
• 部署横断での早期仮説共有
• 「ミス共有」を目的としない“構造レビュー会”の導入
• 報告者が評価される仕組みを評価制度に連動
• “見える化ツール”の導入よりも、使い方の文化を設計

これらはすべて、大企業でも実現可能なアプローチです。

■ 評価制度・プロセス管理も「課題前提」で再構築する時代へ

人的資本経営が国の議論でも本格的に取り上げられる現在、
企業の価値は“人材の質”だけでなく、
“人材が課題にどう向き合える環境か”によって測定され始めています。

つまり、企業が投資すべきは、スキル教育だけではなく
「課題を扱う力」を高める仕組みです。

そのためには、

• 評価制度
• プロセス管理
• チーム運営
• 報告フロー
• 現場の心理的安全性

これらすべてを「課題がある前提」にアップデートする必要があります。

“課題を前提にした組織”は、失敗を恐れず、学習の速度が速いのです。
そして、その特性こそ、変化が激しい時代における“最強の人的資本”です。

まとめ＋読者への問いかけ

組織に“課題がある”こと自体は、なんら特別なことではありません。
人が集まり、仕事が生まれ、変化が起きる以上、課題は必ず発生します。

問題は「課題そのもの」ではなく、
どう扱っているか──その文化と構造にあります。

A社のように“課題ゼロ”を理想として追いかけると、

• 隠す
• 黙る
• 萎縮する

という悪循環が起こり、見えないところで課題が蓄積していきます。

一方、B社は“課題を扱える構造”をつくることで、

• 早期発見
• 素早い共有
• 冷静な構造理解
• 学習の循環

が起き、結果としてトラブルは激減し、顧客満足も向上しました。

課題は、減らす対象ではなく、循環させる対象です。
“扱えるかどうか”が、組織の器そのものなのです。

これはスキルの問題ではなく、設計の問題です。
環境が人を変え、構造が文化を作り、文化が行動を変えます。

■ 読者への問いかけ

あなたの組織では、“課題”はどのように扱われていますか？

• 言いづらい空気がありませんか？
• 誰かが背負い込みすぎていませんか？
• 「ゼロを目指す文化」と「扱う文化」、どちらが強いですか？

そして──
あなた自身は“課題を言える側”でしょうか？
それとも“言わせない側”でしょうか？

“課題の扱い方”こそが、組織の強さを決める時代です。