![第10回 [J-1]｜人が辞める会社に共通する3つの誤解 ― 関係の質が定着を決める【迎える経営論｜定着編】](https://song-cs.com/wp-content/uploads/32029456_s.jpg)
人が辞めていく理由は、必ずしも「待遇が悪いから」や「能力不足だから」ではありません。むしろ、会社が“当たり前”だと思っている前提と、働く人が感じている現実とのあいだにある 見えないズレ が、静かに積み重なっていくことのほうが多いものです。
これは、業種や規模に関係なく、私が多くの現場で見てきた共通点でもあります。採用が難しい時代において、離職は企業にとって大きな痛手です。しかし、離職の原因を“本人側の問題”として片づけてしまうと、改善の糸口が永遠に見えなくなってしまう。
本当に注目すべきは、辞める人の行動ではなく、辞める会社に共通して存在する「誤解された前提」 です。その誤解がどれだけ組織文化に入り込んでいるかで、定着率は大きく変わります。
この記事では、人が辞める会社に共通する三つの誤解を整理し、その誤解を外したときに見えてくる“続ける理由”のつくり方を考えていきます。
迎える経営論マトリクス
| 編 | テーマ | 主題 | 視点 | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 企業側 | 働く側 | 支援側 | |||
| 思想編 | 「迎える経営」とは何か | 採用・関係性の哲学的出発点 | A | B | C |
| 信頼編 | 信じて差し出す経営 | 信頼の先行が組織文化を変える | D | E | F |
| 対話編 | わかり合う職場をつくる | 面談・1on1・心理的安全性 | G | H | I |
| 定着編 | 続く人、育つ文化 | 定着率向上とキャリアデザイン | J | K | L |
| 理念編 | 共感でつながる採用 | 理念採用・共感ベースの発信 | M | N | O |
| 実装編 | 「みえるシート」による循環設計 | 仕組み化・可視化・データ共有 | P | Q | R |
| 成長編 | 挑戦を迎え、共に学ぶ組織 | 若手育成・失敗の受容・共進化 | S | T | U |
| 未来編 | 人を中心にした経営のゆくえ | 人的資本経営の次フェーズを描く | V | W | X |
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本コンテンツ「迎える経営論」は、8つの編と3つの視点、あわせて24のグループに記事を分けて展開していきます。
記事No：J-1
④ 定着編｜続く人、育つ文化
主題：定着率向上とキャリアデザイン
企業側視点
この記事を読むことで得られること
- 人が辞める会社に共通する「3つの誤解」と、それが離職を招く構造が整理できます
- 制度や評価よりも「関係の質」「伴走」「対話」が定着を左右するという視点が得られます
- 今日から始められる実践（対話量の増加・小さな変化に気づく仕組み・失敗共有の文化）の最初の一歩が明確になります
まず結論：定着を決めるのは仕組みの強さではなく関係の質であり、3つの誤解を外して「日常の対話を設計すること」が“辞めない理由”を育てます。
誤解①「教えればできるはず」という思い込み
根強く残る前提：「教えればできるはず」
多くの企業で根強く残り続けている前提があります。
それが、「きちんと教えれば、誰でもできるようになるはずだ」という思い込みです。
この言葉は、管理側からすると非常に便利で、ある意味では希望でもあります。
教えたことがそのまま成果につながるなら、育成はシンプルで、離職も減るはずだ——。
しかし、現実の職場ではそうはなりません。
なぜなら、現代の業務は、もはや“説明 → 実践”という直線的な構造ではなく、
「理解する → 判断する → 適用する → 続けられる」という多層的なプロセスを前提としているからです。
現場特有の揺らぎと経験の必要性
研修で説明を受け、メモを取り、理解したつもりになっても、配属後の実務では全く別の顔を見せます。
- 「言われた通りにやったのに、うまくいかない」
- 「判断基準がわからない」
- 「状況によって優先順位が変わる」
こうした“現場特有の揺らぎ”に対応するためには、単なる知識ではなく“経験の蓄積”が必要です。
しかし、多くの職場では、この揺らぎを前提にした育成設計がありません。
指導担当者は「昨日教えたよね？」と声をかけ、新人は「質問していいのか分からない」とためらい、上司は「主体性が足りない」と評価し始める。
こうして、教える側と受け取る側の間にある“段差”は、誰にも意識されないまま広がっていきます。
フォローが表面的になる会社の特徴
私が多くの現場で見てきたのは、「教えればできるはず」という前提が強い会社ほど、フォローが表面的になるということです。
たとえば、
- 最初の説明は丁寧だが、実務に入ると「見て覚えて」で済ませてしまう
- 仕事の手順は教えるが、「なぜこの順番なのか」が共有されない
- 困ったときの相談先が曖昧で、新人が孤立する
- ゆっくり育てる文化がなく、“できない”時間を許容できない
こうした環境では、どれだけ教えても“自分で使える力”にはなりません。
育成の本質は「伴走」
本来、育成は「理解したか？」ではなく、「使える状態まで伴走できたか？」が問われるものです。
ところが、“教えればできる”と考えていると、この伴走が抜け落ちます。
その結果、新人は「できない自分が悪い」と自己否定へ向かい、会社は「教えたのにできない」と不信感を募らせる。
この二つの誤解が、離職の静かなカウントダウンになっていくのです。
“できない理由”は人によって異なる
もう一つ重要なのは、“できない理由”は個々人でまったく異なるということです。
- 理解に時間がかかるのか
- 判断基準が曖昧なのか
- 場の空気が質問を阻むのか
- フォローのタイミングが合っていないのか
原因は複雑で、単一の答えには収まりません。
しかし、「教えればできるはず」という前提で見てしまうと、これらの違いが見えなくなります。
結果として、必要な支援が届かず、人は“続ける力”を育てる前に心が折れてしまいます。
定着を本気で考えるなら
定着を本気で考えるなら、問うべきは「教えたかどうか」ではなく、
「どこまで理解し、どこから伴走が必要か」です。
この視点に立つと、育成は「段差を一緒に越える」という共同作業になります。
人が育つスピードは均一ではありません。
“できるまでの道のり”そのものを丁寧に共有し、つまずいた瞬間に寄り添い、成功体験まで一緒に歩く。
この積み重ねが、辞めずに続けられる土台をつくります。
誤解①を外す意味
つまり、誤解①を外すということは、迎える側が「人が育つ速度の多様性」を受け入れる覚悟を持つことでもあるのです。
誤解②「働きやすさ＝制度で整う」という信仰
「制度が整えば働きやすくなる」という思い込み
多くの会社が、離職対策としてまず取り組むのが「制度整備」です。
有給を取りやすくする、福利厚生を充実させる、評価制度を強化する——。もちろん、これらは重要です。
しかし、現場で定着しない会社ほど、「制度が整えば働きやすくなるはずだ」という“信仰”にも似た前提に縛られています。
制度は基盤にすぎない
制度は確かに必要な基盤です。
しかし、それは“働きやすさの一部”にすぎません。
働きやすさの中心にあるのは、もっと人間的で、目に見えにくい関係性の安心です。
制度があっても機能しない環境
たとえば、「有休が取りやすい制度」はあっても、以下のような環境では機能しません。
- 実際には周りの目が気になって取れない
- 忙しい時期に申請すると気まずい
- 上司が「いいよ」と言うが態度が硬い
ルールとして存在しているのに、心理的には“使えない制度”になるのです。
また、福利厚生をいくら整えても、人間関係がギスギスしていれば、働きやすさは生まれません。
制度は「不満の種を減らす」ためには有効ですが、「続けたい」という感情まではつくれないのです。
制度が整っていても離職が続く会社の特徴
私が現場支援でよく見かけるのは、制度が十分に整っているのに離職が続く会社です。
話を聞くと、共通しているのは以下のような状況です。
- ミスを共有できず、隠す雰囲気がある
- 困りごとを相談すると「自分で考えて」と突き返される
- 直属の上司との温度差が大きい
- 成功よりも“失敗しないこと”が重視される
- 表面上は優しいが、本音を言い合う仕組みがない
こうした環境では、制度がどれだけ整っていても、人は「ここに居続けられる」という実感を持てません。
働きやすさとは、制度の充実よりも“関係の質”が支配していると言えます。
制度が十分でなくても定着する現場
逆に、制度が十分でなくても、以下のような現場では定着率は自然と高まります。
- 相談したら必ず誰かが寄り添ってくれる
- 忙しいときほど助け合える
- 弱さを見せても否定されない
- 小さな努力を見つけて声をかけてくれる
誤解②の本質
つまり誤解②の本質は、
「制度＝働きやすさ」という短絡的な認識が、問題の本質を見えなくするという点にあります。
制度は“土台”として必要ですが、働きやすさを決めるのは制度そのものではなく、
制度を使うときに感じる安心・信頼・対話のしやすさです。
結論
制度を整えるだけでは、離職は止まりません。
制度と同じくらい、いやそれ以上に「人の表情」「声のかけ方」「相談したときの反応」といった日常のふるまいを整えることが、定着には欠かせないのです。
誤解③「評価すれば人は納得する」という幻想
「評価制度さえ整えれば人は納得する」という思い込み
多くの企業が信じているもう一つの前提が、「評価制度さえ整えれば、人は納得して働き続けてくれる」という考え方です。
もちろん、公平な評価や明確な基準は必要です。
しかし、現場を見ていると、評価をどれだけ整えても離職が止まらない会社は少なくありません。
その理由はシンプルで、人が求めているのは“評価”そのものではなく、“見てもらえている実感”だからです。
評価制度の構造と限界
評価制度は、どうしても「点数化」「序列化」「比較」という構造を持ちます。これは制度の性質上、避けられません。
ところが、働く人が本当にほしいのは、「どれくらい点が取れたか」という結果よりも、「普段の自分を見てくれているかどうか」という関係性の部分です。
- 表面的な数字だけで評価されている気がする
- 努力したプロセスが伝わっていない
- 評価面談の時間が短い
- 期末になって突然フィードバックされる
- 上から一方的に「評価がこうだから」と告げられる
こうした状況は、制度としては正しく運用されているように見えても、本人にとっては「評価されている」ではなく「査定されている」という感覚になりがちです。
「誰も日常を見ていない」という現場の声
実際、私が支援した企業でも、評価制度の刷新に多額の投資をしながら、離職はあまり改善しなかったというケースがありました。
理由を深掘りすると、社員の声は決まって同じでした。
——「結局、誰も日常を見ていないんです。」
この言葉は非常に示唆的です。
人は、評価の“仕組み”ではなく、評価を行う“人”との関係性によって納得度が決まります。
そして、納得度が低いままでは、どれだけ制度が立派でも、辞めない理由にはなりません。
評価制度の盲点：本音が言えなくなる
また、評価制度の設計には“盲点”があります。
それは、評価が強化されるほど、人が本音を言いにくくなるという現象です。
「評価される側」と「評価する側」という構造が強まり、日常の対話が上下関係に吸い込まれていくからです。
上司に弱さを見せれば評価に響くのではないか、ミスを正直に言ったら不利になるのではないか——。
こうした不安は、静かに職場から挑戦や工夫を奪い、定着を阻む原因にもなります。
評価の本来の目的を取り戻す
本来、評価の目的は「人を序列化すること」ではなく、「成長を後押しすること」です。
しかし、評価中心の文化になると、その原点が失われてしまいます。
解決策：評価の前に対話を置く
では、どうすればよいのでしょうか。
答えはシンプルです。評価の前に、対話を置くこと。
これだけで、定着率は大きく変わります。
- 日常の小さな変化に気づき、すぐ声をかける
- できなかったことではなく、できるようになった過程を認める
- 面談よりも前に、日常で雑談や相談ができる関係を作る
- フィードバックは期末だけでなく、こまめに行う
こうした“見ているよ”というメッセージの積み重ねが、評価制度以上に人を支えるのです。
誤解③を外す意味
誤解③を外すとは、評価制度を軽視するという意味ではありません。
制度に頼りすぎず、評価を「人と向き合うための道具」として機能させる文化をつくるということです。
このバランスを取り戻した瞬間、職場には「続けたい」という感情が戻ってきます。
反転｜“辞めない理由”はつくれる
辞める理由よりも「辞めない理由」の設計可能性
ここまで見てきた三つの誤解を外していくと、一つの共通した景色が浮かび上がってきます。
それは、人が辞める理由よりも、“辞めない理由”のほうが、はるかに設計可能であるという事実です。
待遇や制度はもちろん大切ですが、人が働き続ける理由の中心にあるのは、より個人的で、関係性の中でしか育たない“小さな安心”です。
この安心が積み重なることで、人は「もう少しここでやってみよう」と思えるようになります。
辞めない理由は小さな経験の積み重ね
辞めない理由は、決して派手なものではありません。たとえば、
- 忙しいときにそっと声をかけてもらえたこと
- ミスを叱る前に、状況をまず理解しようとしてくれたこと
- 自分の変化に気づいて、小さな成長を褒めてもらえたこと
- 苦手な仕事を任されるとき、必ずフォローの言葉が添えられたこと
こうした一つひとつの経験が蓄積され、働く人の中に「この会社は、自分を大切に扱ってくれる場所だ」という実感が生まれます。
辞める理由は「積み重ねの反対側」にある
逆に、辞める理由は往々にして“積み重ねの反対側”にあります。
- 相談したかったけれど、忙しそうで声をかけられなかった
- 努力を見てもらえていないと感じた
- ミスを報告したら、事情を聞かずに責められた
- 頑張っても評価に反映されないと感じた
これらが少しずつ重なっていくと、働く人は“続ける理由”を見失ってしまいます。
定着率を左右するのは「日常のコミュニケーション」
つまり定着率とは、制度や待遇といった「環境」の問題だけではなく、日常のコミュニケーションの質によって大きく左右されます。
そして、コミュニケーションの質は、会社側が意図して設計することができます。
「辞めない理由」が育つ瞬間
私自身、現場支援の中で「辞めない理由」が育つ瞬間を幾度も見てきました。
それは決して大きな改革の成果ではなく、たった一つの行動の変化から始まることが多いのです。
- 上司が“指示”ではなく“問い”を使うようになった
- 毎日の引き継ぎの中で、数十秒だけ相手の気持ちを確認する習慣ができた
- 新人に対し、「ゆっくりで大丈夫」と一言添えるようになった
- 忙しいときほど、チームで雑談の時間をあえて設けた
こうした小さな取り組みが、働く人にとっての“居場所感”を高め、結果として離職を防ぎます。
人によって異なる「辞めない理由」
また、“辞めない理由”は人によって異なります。
ある人にとっては挑戦できる職場であることが大切で、
別の人にとっては安心して弱さを見せられる関係のほうが重要です。
だからこそ企業は、画一的な制度だけでなく、多様な辞めない理由が生まれる土壌を育てる必要があります。
結論：「理由があれば人は続けられる」
誤解を外した先にあるのは、「人は理由があれば、続けられる」という視点です。
そしてその理由は、企業が“迎える文化”を丁寧につくることで、確かに設計することができます。
実践の方向性｜誤解を外し、関係の解像度を上げる
定着率向上の本質は「関係の解像度」
三つの誤解を外すと見えてくるのは、定着率の向上は「取り組みの量」ではなく、関係の解像度を上げることによって実現されるという事実です。
大がかりな制度改革よりも、毎日のふるまいに丁寧さを取り戻すほうが、職場の空気は確実に変わっていきます。
では、企業はどこから着手すべきなのでしょうか。ここでは実際の支援現場から、効果の大きかった実践の方向性をまとめます。
① 日常の対話量を増やす
まず取り組むべきは、日常の対話量を増やすことです。これは「会議を増やす」という意味ではありません。
むしろ、短くてもいいので「今どう？」と声をかける頻度を上げること。1分の対話が1ヶ月の誤解を解くこともあります。
人は、言葉の中身よりも「気にかけてくれた」という事実に支えられます。
特に新人や中途入社のスタッフは、わずかな表情の変化に気づいてもらえるだけで“居場所感”が高まり、離職意向が下がることが分かっています。
② 小さな変化に気づく仕組みづくり
次に重要なのは、小さな変化に気づく仕組みづくりです。
「困っていそうだな」「最近表情が硬いな」という兆しに気づくのは、実は“個人の観察力”ではなく、“文化の設計”の問題です。
- 朝礼で「今週の調子」を一言共有する
- 終礼で「今日の一歩」を振り返る
- 週1回だけ質問専用の時間を作る
こうした習慣があると、小さな異変をチームで拾えるようになります。
③ 上司の言語化力と観察力を高める
そして、上司の言語化力と観察力を高める研修も非常に有効です。
評価制度よりも、上司の「伝え方」のほうが定着率に影響すると言っても過言ではありません。
- 改善ポイントを“人格”ではなく“行動”で伝える
- できたことを具体的に褒める
- 否定ではなく「一緒に直そう」という姿勢を示す
- 質問によって相手の考えを引き出す
こうした基本的なコミュニケーションスキルが整うだけで、職場は驚くほど柔らかくなります。
④ 失敗の共有文化を整える
また、失敗の共有文化を整えることも、定着に欠かせません。
「ミスが起きたとき、最初の一言が何か」で、職場の安全度は決まります。
「どうして？」ではなく「大丈夫？状況を教えて」と始まる会社は、定着率が高い傾向にあります。
ミスを責める文化は、人を萎縮させ、挑戦から遠ざけ、やがて辞める決断へとつながります。
逆に、失敗しても迎えられる環境は、挑戦が増え、成長が促され、続ける力を育てます。
⑤ “辞めない理由”をつくる設計
さらに、企業側が意識したいのは、“辞めない理由”をつくるための設計です。
- 職場の温度を上げる仕組み
- 成功体験を積む設計
- 弱さを言える関係性
- 相談しやすい導線
これらは偶然生まれるのではなく、意図的に整えることができます。
「人は突然辞める」のではなく、「辞めない理由が育たなかっただけ」であることを踏まえ、企業は“理由づくり”にもっと時間を使うべきなのです。
結論：迎える側の姿勢が文化をつくる
つまり実践とは、制度を変えることよりも、迎える側の姿勢を揃えることにあります。
その姿勢が文化として定着したとき、人は「ここなら続けられる」と自然に感じていきます。
結び｜読者への問いかけ
人が辞める会社に共通する“誤解された前提”
ここまで見てきたように、人が辞める会社には、必ずと言っていいほど“誤解された前提”が存在します。
「教えればできるはず」「制度が整えば働きやすくなる」「評価すれば納得する」——どれも一見正しく聞こえるため、企業としては対策をしているつもりになります。
しかし、現場の実感と結びついていなければ、それらは期待された効果を発揮しません。
むしろ、制度や仕組みが整っているにもかかわらず定着しないという“原因不明の離職”を招くことさえあります。
矛盾の核心
この矛盾の核心は、シンプルです。
人が辞めるかどうかは、“仕組みの強さ”ではなく、“関係の質”が決める。
“辞めない理由”は設計できる
私が多くの現場で感じてきたのは、辞める理由よりも“辞めない理由”のほうがはるかに設計しやすいということです。
そしてその理由は、決して特別なものではなく、日々の小さな体験の積み重ねから生まれます。
- 忙しいときに同僚がそっと手を貸してくれた瞬間
- ミスをしたときに、まず話を聞いてもらえた安心感
- 挑戦して失敗したとき、責めるのではなく一緒に振り返ってくれた上司の姿勢
こうした何気ない出来事は、外からは見えにくいものの、働く人にとっては“続ける理由”そのものになります。
企業が向き合うべきは「迎える側の前提」
定着率を改善したい企業がまず向き合うべきは、人材の能力ではなく、迎える側の前提です。
- 教えればできるという思い込みを外す
- 制度だけでは働きやすさは生まれないと理解する
- 評価ではなく日々の観察と対話が人を支えると知る
この三つの誤解を外したとき、企業の視界は大きく変わります。
人材育成の方針も、離職対策の設計も、定着を支える日常のふるまいも、すべてが“関係性の質”を起点に再設計されていくのです。
読者への問いかけ
最後に、読者の皆さまに問いかけたいことがあります。
- あなたの会社では、三つの誤解のうち、どれが最も根強く残っているでしょうか？
- そして、その誤解をそっと外すために、今日からどんな小さな一歩が踏み出せるでしょうか？
制度を変えるのは時間がかかります。
しかし、関係性の空気を変える一言なら、今日からでも始められます。
「おはよう」「最近調子どう？」「手伝うよ」——たったこれだけで、人が辞めない理由は静かに育ち始めます。
結論：迎える文化をつくる
迎える文化をつくることは、特別な経営手法ではありません。
一人ひとりが安心して働ける職場を、日常の中で丁寧に形づくっていく営みです。
その積み重ねが、企業の未来を支える“定着の力”になります。
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