「夏しか売れない」から脱却した花火業─感動を“関係資産”に変える届け方設計【経営プログレッションVol.28】

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花火販売の季節性対策：夏しか売れない商売を通年の収益と顧客関係に変える方法

リードと問題提起 ：花火販売 売上 安定化 季節変動

「うちは夏で全部決まるんですよ。勝負は7月と8月だ」

──この言葉は多くの季節商材事業者が抱える“あきらめ”を象徴しています。花火は強い感動を生む一方で、その季節性と非日常性が事業の不安定さを生みます。ここでは、花火販売が直面する課題を整理し、季節性を価値に変えるための方向性を示します。

季節商材が抱える3つのジレンマ ：季節商材 課題 売上偏在

ジレンマ	具体的な問題点
売上の偏在と経営リスク	売上が7月・8月に集中; 他の期間は収益が乏しい; 天候や行事に依存
商品で差別化しにくい	消費者は「どこで買っても似ている」と認識; 価格競争に陥りやすい
リピート性が低く点の商売に終始	イベント後に関係がリセット; 通年での顧客資産が築けない

非日常体験の矛盾：思い出は残るがつながりは残らない ：思い出 継続顧客 体験マーケティング

花火は感動を生み、写真や動画にも残ります。それでも翌年に顧客関係が継続しない理由は明確です。「売る」設計に偏り、「つながる」設計が欠けているからです。

• 感動が単発で終わる：再訪の仕掛けがない
• 地域貢献が継続に結びつかない：一過性の奉仕に留まる
• SNS拡散が関係資産にならない：拡散は評価で終わりやすい

テーマ提示：季節性の制約をどう価値に変えるか ：通年化 戦略 事例

本稿では2社の事例を通じて、季節依存型ビジネスの転換を示します。A社は夏の勝負に疲弊し続けた事業者、B社は「花火を通じた関係性の設計」によって事業を通年化しました。B社の変化は、商品販売から関係資産の構築へとフォーカスを移した点にあります。

B社の転換ポイントと具体施策 ：関係設計 顧客維持 通年企画

• 通年企画化：卒業花火・感謝花火・誕生日花火など季節外需要の創出
• 小規模連携：福祉施設や保育園向けの祈り花火など地域密着の演出
• 思い出の定着：動画・写真・エンドロールで体験を商品化し共有を促進

■ つなぐシートで実装する｜感動を「関係資産」に変える“記憶→接点”の循環ログ

季節性を超える鍵は、通年商品の追加だけではありません。
花火で生まれた感動を、「記憶として定着させ」「共有を促し」「次の接点へつなぐ」──ここまでを“仕組み化”できるかどうかです。

そこで使えるのが、つなぐシート（＝感動の関係資産化ログ）です。
一回きりの体験を、翌月・翌年まで残る関係へ翻訳するための記録フォーマットになります。

▼ シート構造（最小形）

▼ 選択肢例（運用を止めない最小セット）

▼ 記入イメージ（1行＝1件の“関係資産化”）

ポイント：
A社型は「夏に売る」で終わり、翌年はゼロからやり直しになります。
B社型は「感動に意味を付け、記憶を残し、次の接点を置く」ことで、関係が“資産”として積み上がる状態をつくります。

読者への問いかけ ：季節依存 問題診断 リピート対策

あなたの事業は以下に当てはまりませんか？

• 季節イベントに依存している
• 企画や商品は評価されるが売上が安定しない
• 毎年ゼロから関係を作り直している
• 感動は生むが紹介やリピートにつながらない

該当するなら、B社の事例は実践可能なヒントを提供します。季節性は変えられなくとも、「つながりの構造」は設計できます。

結論と次章の導入 ：顧客関係設計 継続収益 戦略設計

これからは「何を売るか」ではなく「どうつながるか」が競争力を左右します。商品そのものの価値を、記憶・共感・信頼という感情資産に変える届け方が必要です。次章では、A社の失敗例をもとに“点の売上”から抜け出せなかった原因を具体的に解析します。

花火販売の失敗事例｜季節依存で売上が偏るA社が直面した経営崩壊の要因

A社の事業概要と夏季依存の実態 ：花火販売 地方老舗 夏依存

A社は関東の地方都市で長年花火を卸・販売してきた老舗で、取引先は市町村や商工会、夏祭り主催者が中心でした。主力期間は6月〜8月で、年間売上の約8割がこの短期間に集中していました。

「夏だけ忙しい」モデルの限界と外的ショック ：コロナ影響 需要縮小 在庫リスク

• 夏祭りの中止や縮小で受注が激減
• 民間イベントが手持ち花火や小規模へ移行し単価低下
• 天候による当日中止で在庫リスクが顕在化
• 繁忙期のみの短期雇用に依存し通年人材が育たない

高品質でも選ばれない理由 ：差別化困難 価格競争 花火の価値認識

A社は尺玉やスターマインなど入手困難な商材を扱い地域での知名度もありましたが、主催者側は「高品質でなくてもよい」「予算がない」といった判断で価格重視になり、品質が購買決定に結びつきませんでした。

SNS発信の失敗点と地域との接点欠如 ：SNS運用 地域マーケティング 顧客接点

• フォロワーの多くが地元と接点が薄く実需につながらない
• 投稿が商品の紹介に偏り「共創感」が欠落していた
• イベント告知→報告で終わり、関係構築につながらなかった

関係資産が残らない構造的問題 ：顧客関係 リピート欠如 継続性欠落

高評価を得ても翌年はまたゼロからの営業。感動が紹介やリピートに結びつかず、同じ手法で毎年「勝負の夏」を繰り返すだけで組織も疲弊していきました。

経営者の認識と変革の障壁 ：届け方の再設計 関係性設計 組織リソース

経営者は「誰とやるか、何のためにやるかが重要」と気づくものの、繁忙期に手一杯で届け方や顧客接点の再設計に着手できない現実がありました。結果として主体的な経営判断ができず、外的要因に運命を委ねる状態が続いています。

まとめ：外的要因に依存する脆弱なビジネス構造 ：季節性リスク 経営主体性 持続可能性

A社は「仕方ない」と季節性を受け入れてきたため、天候・主催者の予算・他社の価格攻勢など外部条件に経営が左右される構造になっていました。季節性は変えられなくとも、顧客との関係設計や収益構造の再構築により経営の主体性を取り戻す必要があります。

花火ビジネス成功事例｜つながり設計で夏依存を克服したB社の通年化戦略

事業背景と転機 ：花火販売 通年化 事例

B社はかつてA社同様に夏祭り向け卸が中心で売上の7割が7〜8月に集中していましたが、大規模花火大会の中止を機に「花火を売る」から「誰とどんな時間を作るか」に価値を置く方針へ転換しました。

視点の転換点：顧客を“打ち上げ相手”から“共創パートナー”へ ：共創型ビジネス 地域連携

B社代表の気づきはシンプルでした。対象を受注相手ではなく「一緒に作る相手」と位置づけ直すことで、季節性を超えた需要と関係資産を生み出せると判断しました。

小規模で深い仕掛け──地域密着の具体施策 ：地域活性化 保育園 イベント演出

• ありがとう花火（保育園・介護施設）：3〜5発＋手書きメッセージや写真パネルで参加者を「関わる人」にする
• 夜空の告白イベント（商店街）：中高生の手紙朗読＋打ち上げで地域メディア掲載と集客を創出
• 記憶のパッケージ化：動画レポ／エンドロールを納品し「花火＋思い出」を商品化

ビジネスモデルの再定義（比較表） ：ビジネスモデル 再設計 リピート向上

項目	旧モデル（A社型）	新モデル（B社型）
顧客の定義	イベント主催者	企画を共創する地域の担い手
売上のタイミング	夏季集中	年間分散
商品の見せ方	花火のスペック・規模	思い出・文脈・ストーリー
商談の構造	価格と花火選定から始まる	目的と誰のためかから始まる対話型
評価軸	売上・来場数	リピート率・紹介数・地域関係性

スタッフと組織の変化 ：従業員満足 やりがい 組織文化

• 若手が技術以外に「想い」へ関心を向けるようになった
• 参加者の感謝メッセージがスタッフのやりがいに直結した
• 打ち上げ後の感想ノートで学びを蓄積し次企画に活かす仕組みができた

成果指標と事業インパクト ：KPI 通年稼働 リピート紹介

指標	取り組み前	取り組み後（1年）
通年稼働率	約25％	75％以上
リピート率	約30％	70％超
紹介による新規	年間数件	毎月3〜5件
平均受注単価	約7万円	約12万円
地域外問い合わせ	ほぼなし	年間10件以上

本質的な学びと要点 ：価値提供 顧客体験 継続関係

• 花火は手段であり、本質は「誰かの想い」を可視化すること
• 規模や季節に依存しない小さな共創体験が強い関係を生む
• 思い出をデータ化・納品することで口コミと外部からの関心を呼ぶ

まとめ：花火を通じて築いた関係が事業の資産となる ：関係資産 事業持続化 地域共創

B社は「花火そのもの」から「関係をつくる手段」へと提供価値を転換することで、夏依存を克服し通年で選ばれるパートナーへと進化しました。花火を届けるのではなく、誰かの想いを形にすることで事業は持続可能な資産を築いたのです。

スタッフの物語｜花火業の現場が「誰かの想いを届ける演出家」に変わった理由と影響

リード：現場の意識転換がB社の競争力を生んだ瞬間 ：現場意識 企業文化 価値観転換

B社の変化を支えたのは経営戦略だけではなく、現場スタッフ一人ひとりの気づきと納得でした。「花火を上げる作業」から「想いを届ける演出」への転換が、組織文化と顧客関係を根本から変えました。

中堅スタッフの変化：段取り屋が涙した瞬間 ：感動体験 現場の気づき 社員エンゲージメント

打ち上げ担当のTさんは、介護施設での“ありがとう花火”を機に仕事観が変わりました。わずか数発の花火で参加者の感情が揺さぶられるのを見て「想いを空に届けた」という実感を得て、以降の作業に「想いの背景を確認する」工程を加えるようになりました。

若手の成長：自分が上げた花火に名前がつく体験 ：若手育成 意味づけ 仕事の重み

• 卒業式で一発ごとに生徒名が読み上げられる演出に関与し、仕事の重みを体感した
• 技術だけでなく「想いを形にするプロセス」に関心を持ち、事前ミーティングへ積極参加するようになった

業務定義の変化：打ち上げから思い出の演出へ ：業務定義 企画目的 感情設計

B社は企画書に「目的欄」を設け、打ち上げの数やタイミングではなく「何を伝えたいか」を明文化しました。業務報告も「発数」中心から「誰の想いを届けたか」中心へと変わり、現場の言葉が自然に変わりました。

現場の創造力が演出を変えるプロセス ：演出設計 意味に応じた花火選定 現場裁量

• 背景理解に基づく花火選定：祈りには静かな曲線、感謝には暖色系の演出など
• 現場主体での微調整と改善が、単なる手順作業を創造的な仕事に変えた

顧客関係への波及効果 ：顧客ロイヤルティ 指名受注 人に選ばれる

• 現場担当が初期打ち合わせに同席し顧客と直接関わるようになった
• 顧客から「○○さんにお願いしたい」と名指しで依頼が来るようになった
• SNSや口伝えで担当者名が拡散され、価格以外の選ばれる理由が生まれた

組織に定着した誇りと自走力 ：組織文化 自走 人材定着

「誰が上げたか」が語られるようになると、スタッフは指示待ちではなく自主的に動き始め、学びと改善が組織に蓄積されました。現場の誇りが人材定着とサービス品質の向上をもたらしました。

まとめ：現場に宿った物語が事業の基盤になる ：物語化 価値転換 継続的成長

B社の最大の転換点は「現場に物語が宿った」ことです。花火が単なるモノから「誰かの想い」を可視化する手段になったとき、人が動き、顧客が選び、事業が持続的に成長する構造が生まれました。

学びの抽出と比較分析｜A社とB社に見る季節依存克服の分かれ道と実践的示唆

導入：共通点から分岐へ ：季節依存 比較分析 花火業 事例学習

A社とB社は同じ地域で似た商品構成と営業スタイルから出発しましたが、ある時点で成果とブランド力が大きく分かれました。差を生んだ本質は「花火をどう届けるか」という設計思想の有無にあります。本節では両社の違いを整理し、季節依存から抜け出すための構造的学びを明らかにします。

比較① 売上の集中化 vs 分散化（ポートフォリオ） ：売上分散 通年化 収益安定化

項目	A社（失敗）	B社（成功）
売上の時期	夏（7〜8月）に8割集中	通年企画で分散化
商品の性質	季節限定の供給型商品	通年対応の体験・演出型商品
収益モデル	イベント単発売上	関係継続型／リピート・紹介連鎖型
経営リスク	天候・自治体に依存	顧客と協働設計で柔軟対応

比較② 商品提供 vs 関係設計 ：関係設計 体験価値 共創

項目	A社	B社
顧客との関係性	取引終了＝関係終了	体験共有→紹介・再依頼へ発展
花火の扱い	物理的な納品物	感情を媒介する記憶装置
顧客の記憶	「○○円で買った」	「あのとき○○さんが演出してくれた」

比較③ 意味づけの力が競争を変える ：意味化 共感選好 競争優位

B社は花火に「お祝い」「祈り」「エール」などの物語を付与し、花火を感情の言語化ツールへと転換しました。結果、価格比較の土俵から離れ、共感度で選ばれる構造に変化しました。

比較④ 一回きりの消費 vs 思い出の資産化 ：思い出化 コンテンツ化 紹介増加

• B社はイベント後にエンドロール動画や写真パネルを納品し、思い出を視覚的に定着させ再共有を促した
• その結果、感動が紹介へと連鎖し、主催者の次回申請や予算獲得にも寄与した
• A社は記録や共有の設計がなく、毎回ゼロから営業する構造が継続した

比較⑤ 現場の意識変化：作業者意識から届け手意識へ ：現場変革 従業員エンゲージメント 自走化

B社では現場が「何発上げたか」ではなく「誰の想いをどう形にしたか」に誇りを持ち始め、企画段階から現場が関与する文化が定着しました。これにより離職率低下・現場の自走・属人性の緩和といった組織的効果が生まれました。

分かれ道を生んだ本質的な問い ：届く設計 問いの転換 戦略思考

両社の決定的な差は問いの立て方にあります。A社は「どうすれば売れるか？」を起点としたのに対し、B社は「どうすれば届くか？」を問い、受け取り手の体験と関係設計を最優先にしました。受け取り方を設計したことが最大の分岐要因です。

実務的チェックリスト：あなたの事業は「つながる構造」か ：自己診断 リテンション 戦略実装

• イベント終了後も誰かに語られる体験になっているか
• 商品そのものではなく、その「意味」が伝わっているか
• 納品の先に再訪・再依頼の接点が設計されているか

まとめと次の示唆 ：構造的学び 中堅大手展開 スケーリング

A社とB社の比較から導かれる結論は明快です。季節性は消せないが、提供の「構造」は設計できる。次章では、中堅・大企業への展開視点として、B社の手法を規模拡大・標準化するための実務的アプローチを解説します。

中堅大手向け展開視点｜届け方を再設計して組織が「選ばれる理由」をつくる方法

導入：花火事例は業界を問わない示唆 ：届け方再設計 通年化 組織改革

B社の事例は花火業固有の話ではなく、「季節性」「単発性」「伝達ロス」を抱えるあらゆる中堅・大手企業にも当てはまる普遍的な示唆を含んでいます。規模が大きいほど、現場の想いが届かない構造を放置すると競争力を失います。

中堅・大手に内在する3つの伝達ロス ：伝達ロス 分業の弊害 顧客接点希薄化

• 分業による想いの希薄化：営業→企画→制作→納品と進む過程で提案意図が共有されず伝わらない。
• 成果のイベント化：キャンペーンや展示会が一過性で終わり、関係設計がなければ継続につながらない。
• 現場と顧客接点の薄さ：現場がエンドユーザーに触れないため、やりがいと改善のフィードバックが失われる。

届け方再設計を組織に組み込むための3つの実務アプローチ ：実務導入 意味の翻訳 継続評価

アプローチ	実務例
思い出資産化	プロジェクト成果を動画・冊子・エンドロールで可視化し社内外へ共有
意味の翻訳者設置	営業→企画→現場をつなぐ役割を常設化し顧客熱量を内部に伝播
継続性を評価する仕組み	再訪率・紹介数・部門横断の波及効果をKPIに組み込む

どの業種にもある「季節性・単発性」の落とし穴 ：単発依存 展示会頼み 営業属人化

• 大型展示会頼みの商談獲得は一過性のリスクを生む
• 年1回の調査で終わる顧客関係は関係資産にならない
• エース営業に依存したクロージングは組織耐久性を損なう

届け方を見直すと見えてくる「選ばれる理由」 ：選ばれる理由 ブランド化 顧客共感

B社が示したのは、商品や技術を変えなくても「意味を再定義し、想いが循環する仕組み」をつくれば選ばれるという事実です。思い出を資産化し、現場が顧客の声を感じられる設計をすることで、ブランドと信頼が醸成されます。

導入のための短期〜中期アクションプラン（チェックリスト） ：導入計画 変革ステップ 実行準備

• 短期（1〜3ヶ月）：重要プロジェクトの成果を可視化する試験運用を1件実施する
• 中期（3〜12ヶ月）：意味の翻訳役（営業—企画—現場の連携担当）を割り当て標準プロセス化する
• 長期（12ヶ月〜）：再訪・紹介・部門間波及を評価するKPIを経営指標に組み込み報酬設計へ反映する

まとめ：届け方の再設計が組織の差別化を生む ：組織差別化 持続的成長 顧客中心設計

中堅・大手こそ「届け方」を設計し直すことで外的ショックに強い組織になれます。花火が示したのは、商品が特別でなくても「どう届けるか」で選ばれる力が生まれるという普遍的な真実です。

感動で終わらせない届け方｜花火事例に学ぶ「選ばれ続ける」顧客接点の設計法

導入と問いかけ ：感動を継続する仕組み 届け方 再設計

花火が上がった夜、心に残るのは光そのものか、それとも誰かの想いか。B社は「届け方」を再定義することで、単発の感動を次の行動につながる関係資産へと変えました。本章では読者への問いかけを通して、「感動で終わらせない届け方」の全体像を整理します。

価値はどこで「終わって」いるか ：提供価値 継続設計 記憶の定着

• 納品された瞬間で終わっていないか確認する
• 「良かった」で終わらず、翌週・翌月・翌年に残る設計があるかを問う
• 小さな施策でも「感動→行動」を設計できれば大きなインパクトになる

「届けたつもり」と「届いた」の違い ：伝達ギャップ 行動変容 検証プロセス

多くの組織は「伝えた」ことを「届いた」と誤認します。届いた状態は相手の行動で証明されます。B社は次の4段階を明確に設計しました。

• 届けたい想いを言語化する
• 相手の背景と文脈に合わせて構造化する
• 体験と記憶に結びつける
• その記憶を次の行動につなげる仕掛けを用意する

一度きりの感動を「つながる感動」へ ：思い出資産 化 再利用性

A社は感動を“使い切る”構造に留まり、B社は同じ体験を「記憶と関係性の起点」として設計しました。動画・SNS・共創設計・次年度への自然なつながりを組み合わせることで、感動は継続的なビジネス資産になります。

現場チェックリスト（自己診断テーブル） ：自己診断 顧客体験 継続化

質問	はい / いいえ
商品・サービスの意味をお客様に言語化して伝えているか
提供後に思い出・記録として何かが残る仕掛けがあるか
顧客の声や感情を社内で循環させる仕組みがあるか
一度の成功体験が次の案件や紹介につながる構造があるか
スタッフが「誰かの役に立っている実感」を持てているか

「売れる設計」から「選ばれる設計」へ ：選ばれ続ける ブランド化 思い出マーケティング

• 競争差は商品の差ではなく届け方の差に出る
• リピートは価格ではなく「印象と記憶」に宿る
• 顧客との関係は「納品の後」から始まることを前提に設計する

最終問いかけ：あなたの届け方は次につながっているか ：行動を生む設計 再現性

「良かった」と言われた後、その感動をどうつなげていますか。納品後にどんな種を蒔いていますか。感動を紹介・リピート・ブランド認知に変える仕組みはありますか。感動は刹那で終わるが、設計された橋があれば関係へと変わります。

結論：届け方は「共に歩む道」を設計する行為 ：共創設計 顧客中心 戦略的接点

届け方とは単なる伝達技術ではなく、相手とこれからどうつながるかを設計する行為です。価値が定着するか、誰かに伝えたくなる体験か、未来に残るかを基準に、届け方を再設計してください。それが選ばれ続けるための本質です。