成功事例を真似しても伸びない理由─“前提”の違いを読み解く力【経営プログレッションVol.36】

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※この動画は「経営プログレッション」全記事に共通して掲載しています。

「この会社、これで伸びたらしいですよ」
「この施策、成功したって記事で見ました」
そんな言葉をきっかけに、同じことを試してみた経験はありませんか。

資料を集め、
手順をなぞり、
見よう見まねで実行してみる。

けれど――
なぜか、思ったような成果が出ない。

やり方は合っているはず。
タイミングも悪くない。
それでも結果がついてこない。

このとき多くの人は、
「実行力が足りなかった」
「もっと徹底すべきだった」
と考えます。

しかし、本当の原因は別のところにあります。

それは、
“前提”が違っていたという事実です。

成功事例は、
やり方だけ切り取っても再現できません。
その裏にある

・組織の状態
・顧客との関係性
・積み上げてきた歴史
・当たり前になっている文化

こうした“見えない前提”が違えば、
同じ打ち手でも、まったく別の結果になります。

今回は、
成功事例をそのまま真似して失敗したA社と、
“前提”を読み替えて成果につなげたB社を対比しながら、
再現性のある学びの取り方を整理していきます。

失敗ケース（A社）｜成功事例をそのままコピーした会社

A社は、地方都市に本社を構える中堅のBtoBサービス企業です。
社員数は40名ほど。長年、地域の中小企業向けに業務支援を行い、堅実に成長してきました。

経営者の佐藤社長（仮）は50代。真面目で勉強熱心なタイプです。
経営誌やセミナーで情報収集を欠かさず、「成功している会社のやり方を学べば、自社も成長できる」と信じていました。

ある日、佐藤社長は大手企業のDX成功事例に出会います。

• 顧客管理システムの導入
• データ活用による営業効率化
• 社内コミュニケーションツールの刷新

「これだ。これをうちでもやろう」

そう決めると、同じツール、同じ運用フローを一気に導入しました。
導入支援会社も大手と同じところを選び、説明会も丁寧に実施。
社長としては「万全の準備」をしたつもりでした。

■ しかし、数か月経っても成果は出ない

• 入力されないシステム
• 形だけの会議
• 増え続ける業務負担

現場からは、こんな声が漏れ始めます。

• 「結局、今までと何が変わったんですか？」
• 「入力するだけで仕事が増えた感じです」
• 「正直、面倒くさいです」

それでも表向きは「導入しました」という形だけは残ります。
会議資料にはグラフが並び、社内チャットも動いているように見える。
しかし実態は、誰も本気で使っていない状態でした。

■ 現場は疲弊していく

• 二重入力が増える
• ルールが増えて混乱
• 本来の仕事に集中できない

それでも、誰も「やめましょう」とは言いません。
社長が決めたことだからです。

佐藤社長自身も困っていました。

• 「大手と同じことをやっているのに、なぜうまくいかないんだ…」
• 「うちの社員の意識が低いのか？」
• 「実行力が足りないのか？」

原因がわからないまま、時間だけが過ぎていきます。

■ A社は“成功事例を真似したつもり”で、何も再現できていなかった

大手企業が成功した背景には、

• ITリテラシー
• 組織文化
• 役割分担
• 評価制度

といった「前提条件」がありました。

しかしA社は、そこを見ずに
“見える部分”だけをコピーしてしまった。

結果、

• なぜやるのか分からない
• 誰のための仕組みか分からない
• どう使えばいいか分からない

そんな“目的不在のDX”になってしまったのです。

■ A社の失敗は「能力不足」でも「努力不足」でもない

構造を見ずに、形だけを真似したことがすべてでした。

成功ケース（B社）｜“前提”を読み替えた会社

B社もA社と同じく、地方に本社を置く中堅BtoBサービス企業です。
社員数もほぼ同じ40名規模。顧客も地域の中小企業が中心です。

規模も業種も似ている2社ですが、
DXへの向き合い方はまったく違いました。

■ 成功事例を見ても、すぐにツール導入に走らなかった理由

B社の社長・田中社長（仮）は、成功事例を見たとき、まずこう考えました。

「なぜこの会社はうまくいったのか？」

つまり、ツールではなく
“構造”や“動いている理由”に目を向けたのです。

• なぜ現場が動いたのか
• なぜデータが集まったのか
• なぜ活用できたのか

その結果、成功企業には次のような“前提”があると気づきました。

• 現場が数字を見る習慣がある
• 判断基準が共有されている
• 小さな改善を歓迎する文化
• 失敗を責めない評価制度

「うちは、ここが全然違うな」
田中社長はそう気づき、同じことをやっても再現しないと判断しました。

■ B社がやったのは“構造の抽出”と“翻訳”

B社が取り組んだのは、成功事例の“構造”だけを抜き取り、
自社の前提に合わせて翻訳することでした。

たとえば、次のような進め方です。

• いきなり全社導入はしない
• まず1チームだけで実験
• 入力項目は最小限にする
• 週1回、振り返りの時間をつくる

ツールよりも先に、
「どう運用するか」を決めたのです。

■ 現場の空気を変えた“3つの言葉”

田中社長は現場にこう伝えました。

• 「完璧にやらなくていい」
• 「うまくいかなかったら変えよう」
• 「試すこと自体が価値だ」

この言葉で現場の空気が変わり、次第に改善案が出るようになります。

• 使いづらい点を出す
• 入力項目を減らす
• 会議の進め方を変える

B社は、

小さく試す → 振り返る → 直す

このサイクルを意図的に回し続けました。

■ 半年で見えた変化

半年ほどで、次のような成果が現れます。

• 入力率が安定
• 会議時間が短縮
• 案件管理が見える化
• 属人化が減少

さらに数字面でも改善が進みました。

• 受注率の安定
• リピート率向上
• 売上のブレが減少

■ 成功の本質は「ツール」ではなく「前提」

田中社長はこう語ります。

「大事だったのは、ツールじゃなく“前提”だったんです」

B社の成功は、成功事例をコピーしたことではありません。

• 前提を読み替え
• 自社用に再設計し
• 小さく回した

この“設計力”こそが差でした。

現場の物語｜「同じことをやってるのに…」の違和感

語り手は、A社からB社へ転職した若手社員の山本さん（仮）です。
年齢は20代後半。前職でも今でも、現場の最前線で顧客対応を担当しています。

A社にいた頃、DXツールの導入が決まったときのことを、山本さんはこう振り返ります。

「正直、よくわからないまま始まりました」

マニュアルが配られ、

• 「とにかく入力して」
• 「決められた通りに使って」

と言われる日々。

山本さん自身も、
「何のためにやっているのか」
よくわからないまま作業していました。

入力しても、そのデータがどう使われているのか見えません。

「これ、本当に意味あるのかな…」

そんな疑問を持ちつつも、聞ける雰囲気ではありません。

成果が出ないと、

• 「ちゃんと使ってる？」
• 「入力が甘いんじゃない？」

と責められます。

でも、

「どうすれば良くなるのか」
は誰も教えてくれません。

山本さんは次第に、

• 「言われた通りやっているのに…」
• 「自分が悪いのかな…」

と、自分を責めるようになっていきました。

■ B社に転職して感じた“空気の違い”

転職してB社に入ったとき、最初に驚いたのはミーティングの雰囲気でした。

いきなりツールの話ではなく、

• 「これ、何のためにやると思う？」
• 「現場で困ってることある？」

そんな問いから始まったのです。

上司はこう言いました。

• 「正解はないから」
• 「まず試して、変えよう」

A社との一番の違いは、
“なぜやるか”を先に共有することでした。

B社では、

• なぜこの項目を入れるのか
• 入れたデータをどう使うのか
• 何が変わると嬉しいのか

を、必ずセットで説明します。

山本さんは初めて、

「あ、自分の仕事とつながってる」
と実感できたと言います。

■ 「言っていいんだ」から始まった変化

ある日、入力項目が多すぎると感じた山本さんは、

「ここ、使ってない気がします」

と意見を出しました。

すると上司は、

「いいね、消そうか」

と即決。

その瞬間、山本さんは驚きました。

• 「言っていいんだ…」
• 「変えていいんだ…」

そこから、山本さんは自分で考えるようになったと言います。

• もっと楽にできないか
• 他の人は困ってないか
• こうしたら良さそう

自然と、“自分ごと”で仕事を見るようになりました。

■ A社とB社、決定的に違ったのは「前提」だった

しばらくして山本さんは気づきます。

「A社とB社、やってること自体はそんなに変わらない」

ツールも、入力内容も、大きく違うわけではありません。

でも、決定的に違ったのは、

“前提”でした。

A社：
「言われた通りやるもの」

B社：
「意味を理解して使うもの」

その違いが、
現場の動きも、成果も、すべて変えていたのです。

山本さんはこう語ります。

「人が違うんじゃなかった」
「前提が違っただけだった」

同じことをやっているのに、結果が違う。
その理由は、人の能力ではなく、構造だった。

そう気づいた瞬間、
山本さんの中で霧が晴れたような感覚があったそうです。

比較と学び｜“やり方コピー”と“前提設計”の決定的違い

＋ つなぐシート（前提可視化版）

A社とB社の差は、
「どの施策を選んだか」ではありません。

“どう捉えたか”です。

まず、2社の構造を整理してみます。

観点	A社	B社
参照の仕方	成功施策をそのままコピー	成功構造を分解して抽出
見ているもの	成功“結果”	成功“前提”
導入姿勢	一気に全社展開	小さく実験
現場の役割	指示を実行する人	前提を検証する人
学習	失敗＝終了	失敗＝次の設計材料

A社は、

「この会社がこれで成功した」
→「じゃあ、うちもやろう」

という発想でした。
つまり、“結果”をコピーしています。

一方B社は、

• 「なぜ成功したのか？」
• 「どんな前提があったのか？」
• 「うちではどう変換するか？」

と考えました。
こちらは“構造”を抽出しています。

ここが決定的な分岐点でした。

■ B社が使った「つなぐシート（前提設計版）」

B社が導入したのが、
前提を可視化するための“つなぐシート”です。

目的はひとつ。

成功事例と自社の「前提差」を見える形にすること

▼ シート構造（最小構成）

▼ 実際の記入イメージ

■ ポイント

• いきなり実行しない
• まず「前提」を書き出す
• 合っていない部分を可視化する

これだけで、
「真似して失敗」が激減しました。

■ A社は“正解探し”、B社は“素材編集”

A社の問いはこうです。

• 「どれが正解か？」
• 「うまくいく方法はどれか？」

B社の問いはこうでした。

• 「なぜうまくいったのか？」
• 「この前提、うちにはあるか？」
• 「どう変えれば使えるか？」

ここが本質です。

成功事例は“正解”ではなく“素材”

料理と同じです。

• A社：レシピをそのまま真似る
• B社：食材だけ抜き取って自分流にする

だから、
B社の方が再現性を持てました。

■ 学び

• うまくいった方法は、その会社専用
• 再現できるのは「構造」だけ
• 前提を見ずに動くと、必ず歪む
• 小さく試せば、失敗は“情報”になる

成功事例とは、答えではなく、問いの材料です。

中堅・大企業への示唆｜“ベンチマーク経営”の落とし穴

規模が大きくなるほど、企業は「他社事例」を求めるようになります。

• どこが成功しているか
• 何をやっているか
• どのツールを使っているか

そして、

• 「A社がやっているなら」
• 「業界トップが導入したなら」

という理由で、同じ施策を取り入れようとします。
これがいわゆるベンチマーク経営です。

もちろん、参考にすること自体は悪くありません。
問題は、“参照”と“依存”の境界が曖昧になることです。

■ 他社事例依存の危険性

他社事例に頼りすぎると、次の状態に陥りやすくなります。

• 自社で考えなくなる
• 施策の理由を説明できない
• 失敗すると「事例が悪かった」と外部要因化
• 学習が止まる

つまり、思考停止したまま動く組織が出来上がります。

A社もまさにこの状態でした。

「うまくいっているらしい」という理由だけで導入し、
なぜ失敗したかを説明できなかった。

これは、多くの中堅・大企業でも起きている構造です。

■ “正解探し”文化の限界

組織が大きくなるほど、

• 失敗したくない
• 説明責任が重い
• 稟議を通す必要がある

という事情から、「正解っぽいもの」を探す癖が強くなります。

でも、経営や組織づくりに“唯一の正解”はありません。
市場も、人も、文化も違うからです。

正解を探し続ける組織ほど、

• 動きが遅くなる
• 実験ができなくなる
• 環境変化に弱くなる

という矛盾を抱えます。

■ 戦略はコピーできない

コピーできるのは、

• ツール
• フレームワーク
• 表面的な施策

だけです。

本当に差がつくのは、

• なぜそれをやるのか
• どう運用しているのか
• 失敗をどう扱っているか

という内側の設計です。

戦略とは、
“選ばなかったこと”の集合体でもあります。

これを外から真似ることはできません。

■ これから求められる3つの力

B社の事例から、中堅・大企業に必要な力は明確です。

① 前提把握力

• 自社の文化
• 現場の実態
• 人材の特性
• 顧客との関係

これを正確に言語化できるか。

② 仮説設計力

• うちの場合、どうなるか
• 何が障害になるか
• どこから試すか

を自分たちで考える力。

③ 学習速度

• 小さく試す
• すぐ振り返る
• すぐ変える

この回転数が、変化への強さを決めます。

■ 示唆

これからの経営は、

「どの事例を選ぶか」ではなく、
「どう読み替えるか」が問われます。

ベンチマークは、

• 目標ではなく
• 材料であり
• 思考の起点

に過ぎません。

考えることを外注した瞬間、組織の成長は止まります。

まとめ＋問い

成功事例は、
答えではありません。

それはあくまで
「その会社にとっての地図」です。

同じ地図を持っていても、

• 出発地点が違えば
• 体力が違えば
• 目的地が違えば

進み方も、たどり着く場所も変わります。

A社は、
地図をそのままなぞろうとしました。

B社は、

• 「自分たちは今どこにいるのか」

を確認した上で、
使える部分だけを抜き取りました。

違いを生んだのは、
施策でもツールでもなく、

“前提を読む力”です。

問い

あなたの会社は、
今、何をコピーしていますか？

それは

• 誰の成功事例ですか？
• どんな前提で成り立っていますか？

そして、

その前提は、本当にあなたの会社と同じでしょうか？

もし違うとしたら、

• どこが違うのか
• どう読み替えるべきか

そこから考え直すことが、
次の成長の入り口かもしれません。