「採用をやめて、迎えるを始める」。
少し衝撃的に聞こえるかもしれません。しかしこの一言に、いま多くの中小企業が抱える課題の本質が隠れています。
人が足りない、応募が来ない、やっと採っても続かない──。採用にまつわる悩みは、もはや個社の問題ではなく社会構造の問題となりました。求人票の書き方を工夫しても、報酬や条件を改善しても、根本的な解決には至らない。なぜなら「採る」という発想自体が、すでに時代とずれているからです。
これからの経営に必要なのは、「選ぶ力」ではなく「迎える力」。
つまり、人を自社の枠にはめるのではなく、その人が持つ背景・価値観・可能性を受けとめ、居場所を設計していく姿勢です。採用は“取引”ではなく“関係の始まり”であり、経営の中心にあるのは条件ではなく信頼です。
この記事では、「迎える」という考え方がなぜ求められるのかを、経営の根本から掘り下げていきます。
迎える経営論マトリクス
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本コンテンツ「迎える経営論」は、8つの編と3つの視点、あわせて24のグループに記事を分けて展開していきます。
記事No：A-1
思想編｜「迎える経営」とは何か
主題：採用・関係性の哲学的出発点
企業側視点
この記事を読むことで得られること
- 採用難の本質が「採る前提」の時代ズレであり、条件や手法の工夫だけでは解けない理由がわかります
- 「迎える」とは相手を変える前に自分たちの受け入れ構造を変えること（余白・仕組み・信頼の先出し）だと具体的に掴めます
- 明日から実装できる最初の一歩（小さな余白づくり、見える化、1on1／KPI設計）が把握できます
まず結論：採用の正解は「誰を採るか」ではなく「どう迎え、関係を設計するか」であり、迎える力を仕組みに落とすことが最も確かな人材戦略です。
採用活動で成果が出ない理由と迎える経営の重要性
採用活動を頑張っているのに成果が出ない現状
経営者と話していると、「採用活動を頑張っているのに、なかなか成果が出ない」という声を本当によく聞きます。
求人を出しても応募が少ない。やっと応募があっても、面接に来ない。入社しても、3か月持たない。──もはや、どの企業にも共通する“時代の現象”です。
採用手法や広告文面の工夫だけでは本質は見えません
ところが、この問題を「採用手法」や「広告文面」の工夫だけで解決しようとする限り、本質は見えてきません。
採用難の背景には、スキルや人材の不足ではなく、もっと根の深い“構造的なずれ”があるからです。
「採る」ことが目的化した瞬間
そもそも“採用”という言葉は、「人を採る」行為を前提としています。
しかしこの表現には、いつの間にか“人材を手に入れる”“人手を確保する”というニュアンスが付いてしまいました。
その結果、採用活動は「欠員を埋めるための行為」として捉えられ、
「この人とどんな関係を築けるか」という本来の問いが、後ろに押しやられてしまったのです。
求人票の書き方が条件提示中心になっている問題
求人票の書き方も、条件提示が中心になりました。
給与、勤務時間、休日、福利厚生──。
もちろんそれらは重要です。けれど、それだけでは「誰と、なぜ働くか」という本質的な魅力は伝わりません。
“採る”という行為が目的化することで、採用は「条件のマッチング競争」へと変わっていったのです。
働く側が感じる温度差と採る側の構え
一方で、働く側の価値観はこの10年で大きく変わりました。
「どんな会社に入るか」よりも、「自分がどう生きるか」。
「安定して働けるか」よりも、「共感できる人と働けるか」。
そんな時代において、企業が“採る側”として構えるほど、相手との間に見えない温度差が生まれます。
採用説明会で一方的に理念を語る。面接で「どんな成果を出せますか？」と尋ねる。
それらが悪いわけではありませんが、そこに“迎える姿勢”が欠けていると、
相手には「試されている」「見定められている」と感じられてしまうのです。
理解され受けとめられたいという欲求が信頼に繋がること
人は、理解されたい、受けとめられたい、という根源的な欲求を持っています。
その欲求が無視されたままでは、どれだけ条件を整えても、信頼関係は生まれません。
迎えるという原点に立ち返ることが大切
私が現場で感じるのは、採用がうまくいっていない企業ほど、
「誰を採るか」ではなく「どんなふうに迎えるか」という視点が抜け落ちているということです。
迎えるとは、相手の背景を想像し、安心して踏み出せる環境を整えること。
言い換えれば、「人を変える」前に「自分たちの迎え方を変える」ということです。
迎えるという言葉が持つ協調と信頼の力
“迎える”という言葉には、不思議な力があります。
そこには、支配ではなく協調、命令ではなく信頼、管理ではなく共創のニュアンスがある。
そしてこの言葉を経営に取り入れるだけで、組織の空気が変わり始めるのです。
迎える力は経営力そのものだという視点
採用が機能していないというのは、単に人材の問題ではなく、「迎える力」が弱っているということ。
迎える力とは、相手を理解する想像力であり、違いを受け入れる柔軟性であり、
何より「信じる」ことを恐れない経営姿勢です。
これが欠けたままでは、採用コストをいくらかけても、関係は長続きしません。
逆に、迎える力のある企業は、条件面で競り負けても、必ず人が集まります。
人は、数字や制度ではなく、「自分を信じてくれる誰か」に惹かれるからです。
経営者への問いかけ
“採る”という言葉が、あなたの会社の空気をどんな方向に導いているか──。
その影響に、気づいている経営者は決して多くありません。
けれど、そこにこそ「迎える経営」への入口があります。
あなたの会社では、“採る”と“迎える”、どちらの言葉がふさわしいでしょうか？
迎える経営の土壌と採用定着率を高める方法
多くの経営者が「人が定着しない」と嘆く現状と迎える経営の定義
多くの経営者が「人が定着しない」と嘆きます。
しかし、その言葉の裏には、“人を受け入れる側”の準備が整っていない現実が潜んでいます。
迎える経営は、スローガンや優しさではなく、「受け入れる構造」を持った企業文化のこと。
では、その土壌はどうすれば生まれるのでしょうか。
「迎える」とは、自分たちが変わること
「迎える」という言葉を聞くと、多くの人が“相手を尊重する”とか“温かく接する”といった情緒的なイメージを思い浮かべます。
確かにその側面もありますが、本質はもっと実務的です。
迎えるとは、“相手を変える前に、自分たちのあり方を変えること”。
つまり、組織の側に「余白」がなければ、人は定着しません。
新しく入る人が意見を言える空気、失敗しても学びに変えられる仕組み、
そのいずれもが「迎える力」の根幹をなしています。
採用活動だけ整っていても、受け皿である現場に柔軟性がなければ、信頼関係は築けません。
迎える経営とは、経営理念を“唱える”だけでなく、“受け入れる構造”へと翻訳する営みなのです。
「迎える文化」は、現場の小さな信頼から始まる
迎える文化をつくる上で、最初に問うべきは「現場の信頼残高」です。
上司と部下の間にどれほどの心理的安全性があるか。
ミスを報告できる空気があるか。
意見を出しても否定されないか。
これらは、制度や給与よりも先に、人の行動を決める要素です。
現場で“迎えられている”と感じる人は、自ら動き、周囲を巻き込み、組織を支える存在に育っていきます。
逆に、“居場所がない”と感じた瞬間、人は静かに心を離していきます。
経営者がいくら理念を掲げても、迎える文化をつくるのは現場です。
そしてその文化は、「日常の対話」「感謝の言葉」「信頼の積み重ね」といった小さな営みの上にしか築けません。
「迎える」は採用戦略ではなく、経営戦略であること
迎える経営を実現している企業ほど、採用を“経営の一部”として捉えています。
彼らにとって採用は「人事部の仕事」ではなく、「経営そのものの延長線」。
なぜなら、どんな人を迎え、どう育て、どう関係を続けるかは、企業の文化そのものを形づくるからです。
採用戦略は短期的成果を求めます。
しかし迎える経営は、長期的な関係づくりを重視します。
成果ではなくプロセスを評価し、数値ではなく物語を共有する。
この発想の転換が、企業の持続力を左右します。
“迎える余白”を経営にどうつくるか
迎える力を組織に根づかせるには、“余白”を設計することが欠かせません。
たとえば、毎週10分だけ雑談の時間を設ける。
あるいは、スタッフが自由に意見を書き込める共有シートを作る。
それだけでも「声が届く」という実感が生まれます。
この「余白」は、非効率に見えるかもしれません。
しかし、余白のない組織ほど、信頼の蓄積は起きません。
信頼はスピードではなく、余白によって育まれるからです。
経営への問いかけと迎える準備の覚悟
迎える文化をつくることは、手間のかかる営みです。
しかし、それを怠れば採用コストが永遠に減らない。
そして何より、人が辞めるたびに「信頼の再構築」という見えないコストを支払うことになります。
迎える経営は、採用の問題を超えた「信頼の経営」への入り口。
その第一歩は、採ることをやめる勇気ではなく、迎える準備を整える覚悟です。
あなたの組織には、“人を迎える余白”がありますか？
信頼を先に差し出す覚悟が迎える経営を成り立たせる理由と方法
「まだ結果を出していない人を信じる」という覚悟の難しさ
「まだ結果を出していない人を信じる」。
言葉にすれば簡単ですが、経営の現場ではこれほど難しいことはありません。
成果が出ていない段階で信頼を差し出すのは、ある意味で“リスク”だからです。
しかし、この“リスクを取る覚悟”こそが、「迎える経営」を成り立たせる唯一の条件です。
信頼は与えるものであって返してもらうものではないという考え
多くの企業で信頼がうまく機能していないのは、
信頼を「成果への報酬」として扱ってしまっているからです。
「結果を出したら信頼する」「続けてくれたら信じる」。
こうした発想のままでは、信頼の循環は生まれません。
なぜなら、信頼は“返してもらう”ものではなく、“先に差し出す”ものだからです。
新人がまだ会社に慣れないうちに、経営者や上司が「まず信じてみる」。
その小さな一歩が、相手にとっての“迎えられた”という実感になります。
そしてその瞬間、人は「信頼に応えたい」と心の中で決める。
この順番の違いこそが、採用から定着までの結果を大きく左右するのです。
信頼を差し出す覚悟が定着率を決めるという視点
定着率を上げようとすると、多くの企業が制度設計を見直します。
評価制度、教育体制、福利厚生──。
それらはもちろん大切ですが、仕組みだけでは人は長く居続けません。
結局のところ、定着を決めるのは「この会社は自分を信じてくれているか」という感覚です。
信頼は“心理的報酬”です。
どれだけ給料を上げても、信頼されていない職場では人は疲弊します。
逆に、信頼されていると感じる環境では、人は驚くほどの粘りと創意を発揮します。
迎える経営とは、信頼を与える勇気を持つこと。
その信頼は、短期的な成果ではなく、長期的な文化として返ってきます。
「信じることができる経営者」の共通点
支援現場で多くの経営者に出会ってきましたが、
“信頼を先に差し出せる人”には共通点があります。
それは、「自分も誰かに信じてもらった経験がある」ということです。
苦しい時期に応援してくれた上司、失敗しても見放さなかった仲間、
そうした“迎えられた経験”を持つ人は、他者を信じる力が強い。
だから、迎える経営とは、単に理念を唱えることではなく、
“自分がどう迎えられてきたか”を見つめ直す営みでもあります。
経営者自身が過去の経験を通じて「迎えられる喜び」を思い出すとき、
初めて「迎える覚悟」が自分の言葉として語れるようになるのです。
信頼を仕組みに落とすための具体的な手法
「信頼」という言葉は抽象的に聞こえます。
しかし、それを組織文化として根づかせるには、“仕組み”が欠かせません。
たとえば、社員一人ひとりの声や日々の小さな提案を可視化する
みえるシートのような仕組み。
このように「見える形で受けとめる」構造をつくることで、
信頼が感覚から仕組みへと転換します。
「見える＝評価される」ではなく、「見える＝信頼されている」。
この転換を体験した瞬間、人は「もっと貢献したい」と思うようになります。
信頼を形式知化し、再現性を持たせることが、迎える経営の次の段階です。
経営への問いかけと信頼を先に差し出す覚悟の重要性
信頼を差し出すことは、経営者にとって“勇気”の行為です。
結果が見えない不安を受け入れ、それでも信じる。
この覚悟こそが、組織文化を変える最初の一歩になります。
あなたは、どこまで“信頼を先に差し出す覚悟”を持っていますか？
迎える構造を経営に組み込み、組織文化を持続させる方法です
導入部：迎える思想だけでは文化は変わらない
「迎える」という思想を掲げるだけでは、文化は変わりません。理念が根づくには、“仕組み”という土台が必要です。つまり、「迎える姿勢」を一人の感情や一過性の行動に頼らず、組織として再現できる構造に変えていくこと。それが、「迎える経営」を持続させるための条件です。
“迎える”を可視化する発想で組織の強みを残す
多くの会社では、“迎える”という行為が感覚のまま扱われています。「感じがいい」「雰囲気が柔らかい」「思いやりがある」。それ自体は素晴らしいのですが、可視化されていないものは継承できません。経営が変わり、人が入れ替わった瞬間に、文化は薄れてしまう。
だからこそ、迎える経営には「見える化」の視点が欠かせません。たとえば、新人が何を感じ、どんな不安を抱えているのかを共有する。あるいは、スタッフの意見や想いを経営層が定期的に確認できるようにする。これらを仕組みとして記録・共有するだけで、組織の“迎える力”は確実に強化されます。
迎えるとは、「見守ること」ではなく「見えるようにすること」。この意識の転換が、文化をつなぐ第一歩になります。
みえるシートで生まれる循環と現場の変化を伝える
私はこの発想をもとに、「みえるシート」というツールを現場で活用しています。スタッフ一人ひとりの声をGoogleスプレッドシート上で共有し、店長や経営者がそれをリアルタイムに把握できる仕組みです。
重要なのは、数値を管理するためのツールではないということ。むしろ「人の気持ち」や「変化の兆し」を見える化し、それを“迎える側”がどう受けとめ、どう応答するか──その往復を設計するための仕組みです。
このツールを導入した企業では、
- スタッフからの提案数が増えた
- 退職の前に「実は迷っている」と相談が来るようになった
- 日々の感謝が言葉として交わされるようになった
という変化が生まれています。
迎えるとは、気持ちの問題ではなく「設計の問題」。みえるシートは、その思想を実務に落とし込む“翻訳機”なのです。
迎える構造が文化を再現する仕組みをつくる
どんなに優れた理念や経営者の言葉も、仕組みに支えられていなければ“属人的な文化”で終わります。迎える構造とは、個人の善意に頼らない「共通の行動規範」のこと。
たとえば、
- 月次の1on1で「迎えられている実感」を確認する
- 現場の声を見える化して経営会議で共有する
- 新人受け入れ担当が“信頼の初期設定”を意識する
こうした小さな構造が、迎える文化を持続させる力になります。
人は「ルール」ではなく、「再現される行動」に安心します。迎える構造が整えば、誰が担当でも温度の変わらない“迎え方”が可能になります。
迎えるをKPIにする発想で行動が結果を生む仕組みをつくる
一見すると、迎える行為は数値化できないように思えます。しかし、定着率・紹介採用率・社内エンゲージメントスコア──これらはすべて「迎える力」の鏡です。
迎える経営とは、数字のために人を動かすのではなく、“人を迎える行動”が結果として数字を動かす仕組みをつくること。逆転の発想でKPIを設計すると、組織の意識が変わります。
経営への問いかけと継続的な設計の重要性
理念を掲げることは容易ですが、それを“迎える構造”として定着させるには、継続的な工夫と勇気が必要です。迎えるとは、人を信じ、声を聴き、仕組みで支える行為。
あなたの会社では、“迎える”をどんな仕組みで支えていますか？
採る経営から迎える経営へ 信頼を築く人材定着の経営戦略
導入：採用テクニックを超えた迎える経営の本質
人が辞めない会社をつくる秘訣は、採用のテクニックではありません。根底にあるのは、「人をどう迎えるか」という経営の姿勢です。採ることを目的にした企業は、常に“次の採用”を考え続けなければならない。しかし、迎えることを目的にした企業は、人との関係が続く限り、信頼という資産を積み上げていけます。
採用から信頼経営への転換と長期的な人材戦略
これまでの日本企業は、“採用”を経営の外側の機能として扱ってきました。しかし、少子高齢化と転職市場の流動化が進む今、採用の本質は「関係づくり」そのものへと変わっています。
採る経営は、成果で人を測る。迎える経営は、信頼で人を育てる。
この違いを受け入れた瞬間から、経営の重心が変わります。短期の充足ではなく、長期の信頼をどう築くか。この視点がなければ、いくら採用を繰り返しても、会社の文化は成熟していきません。
理念と実装をつなぐ迎える経営の設計と実践
理念を語る企業は多くあります。しかし、理念を「迎える行為」として実装している企業はほとんどありません。
迎える経営とは、理念を“スローガン”ではなく“設計”に変えること。採用・教育・評価・定着──あらゆる場面で、「相手の力をどう迎え入れるか」という視点を持つ。この思想が貫かれている会社は、どんな変化の時代にも強い。
理念を生かすとは、言葉を掲げることではなく、“迎え方”の中に理念を宿すことなのです。
支援現場で見えてきた迎える企業の共通点と文化の特徴
中小企業支援の現場で、迎える力の強い企業にはいくつかの共通点があります。
- 経営者が「信頼を与える覚悟」を持っている
- 現場が「迎える構造」を共有している
- 定着率よりも「関係の継続性」を重視している
たとえば、スタッフが辞めるときも、「また戻ってこられる場所」であることを伝える企業。あるいは、失敗した社員の再挑戦を支援する制度を整えた企業。そこには共通して、“人を信じる文化”が流れています。
迎える経営は、成功の反対にある「失敗」をどう扱うかにも表れます。失敗を切り捨てる会社に、信頼の文化は生まれません。失敗を迎え入れる会社に、挑戦の文化が根づきます。
迎える経営の起点と個人的な経験が支える思想
私自身、会社員時代に人間関係で悩み、居場所を失った経験があります。しかし、独立してから出会った多くの方々に“迎え入れられた”経験が、今の自分を支えています。
だからこそ、迎えるという言葉に、特別な意味を感じています。迎えるとは、人を信じる力であり、自分がかつて受け取った信頼を、次の世代に手渡す行為です。
経営は、理念や制度を超えて「人の連鎖」で成り立っています。その連鎖を断ち切らないために、迎える経営があるのです。
経営への問いと覚悟を問う終章
迎える経営は、やさしさの経営ではありません。覚悟と構造、そして信頼の継続を設計する経営です。
あなたの会社では、誰をどんな覚悟で迎えていますか？
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