ビジョンと現実の「断絶」をどう埋めるか。ソニー×ホンダEVにみる、現代経営の実行不全とその処方箋【診断ノート】

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ソニーグループとホンダが共同で出資するソニー・ホンダモビリティは、EVの開発・販売計画の中止に続き、事業を縮小する方針を発表しました。
開発を進めてきた車両は次期モデルも含めて見直され、「短中期的に商品やサービスの市場投入は困難」とされています。
会社自体は存続し、人材は親会社へ再配置される形で、完全な撤退ではなく、体制の見直しが行われました。

一見すると、EV事業の失敗や市場環境の悪化といった話に見えます。
しかし、今回の発表はそれだけで説明できるものではありません。
技術も資金もブランドも持つ企業同士が組んだ事業であっても、「できるはず」がそのまま実現するとは限らない。その現実が示されています。

👉 本質は、成否そのものではなく、現状の枠組みでは事業化が難しいと判断された“構造”にあります。

市場の変化や競争環境の影響は確かにあります。
しかしそれだけでなく、事業を成立させるための前提や仕組みが、想定通りに機能しなかった可能性があります。
重要なのは、なぜできなかったのかを単一の理由で捉えることではなく、複数の要因が重なった結果として理解することです。

この出来事は大企業の話に見えますが、規模に関係なく共通する論点を含んでいます。
👉 戦略は正しくても、実行できる構造がなければ事業は成立しない。

その視点から、今回の事例を整理していきます。

ソニー・ホンダEV事業縮小の概要｜何が起きたのかを整理

ソニーグループとホンダが共同で出資するソニー・ホンダモビリティは、EV事業の見直しとして、
開発・販売計画の中止および事業縮小を発表しました。

まず、同社が開発を進めてきたEV「AFEELA1」について、
次期モデルも含めて開発・販売計画の中止が決定されています。
これは、今後の展開を前提としていた商品ライン全体の見直しにあたります。

そのうえで事業のあり方を再検討した結果、
👉 「短中期的に商品やサービスの市場投入は困難」
と判断され、事業の縮小が発表されました。

ただし、これは完全な撤退ではありません。

• 会社自体は存続
• 従業員は原則として親会社（ソニー・ホンダ）へ再配置
• 将来的な協業の可能性は維持

また、この動きはソニー・ホンダモビリティ単体の判断ではなく、
ホンダ本体のEV戦略見直しとも連動しています。
ホンダはEV事業で巨額の損失を計上し、全体戦略の修正を進めており、
その流れの中で今回の判断も影響を受けたと考えられます。

整理すると今回の出来事は、以下のようにまとめられます。

• EV開発・販売計画の中止
• 事業の縮小
• 会社は存続
• 人材は再配置

👉 つまり「撤退」ではなく、事業の枠組みそのものを見直す判断
として位置づけることができます。

なぜEV事業は止まったのか｜市場環境とEV減速の影響

今回の事業縮小の背景として、まず押さえておくべきなのが市場環境の変化です。

近年、EV（電気自動車）は自動車業界の成長領域として期待され、大規模な投資が続いてきました。
しかし足元では、その前提に変化が生じています。

特に大きいのが、主要市場の一つである北米におけるEV需要の減速です。
販売の伸びは想定よりも緩やかになり、充電インフラや価格帯など、普及を左右する要素が改めて課題として認識されています。

また、政策面の影響も無視できません。
EV普及を後押ししてきた補助金や税制優遇の見直しが進み、
事業計画の前提条件が揺らいでいる状況があります。
政策依存度が高いほど、その影響は大きくなります。

こうした中で、既存の自動車メーカーも戦略の修正を進めています。
ホンダ本体もEV投資の見直しを行っており、今回の共同事業もその流れの中に位置づけられます。

👉 重要なのは、EV市場が消えたわけではないという点です。

市場そのものは存在し続けていますが、
想定していたスピードや条件での事業化が難しくなっているという状況です。

つまり今回の判断は、単純な需要減ではなく、

👉 市場環境の変化によって、当初の前提が成立しなくなった

ことが背景にあります。

共同事業が難しい理由｜意思決定構造の壁

今回の事業縮小を考えるうえで、もう一つ重要なのが「共同事業」という構造です。

ソニー・ホンダモビリティは、ソニーグループとホンダという異なる強みを持つ企業が組んだプロジェクトでした。
ソニーは IT・エンターテインメント・ユーザー体験、ホンダは 製造・品質・自動車開発。
それぞれの強みを掛け合わせることで、新しい価値を生み出すことが期待されていました。

しかし共同事業には、単独企業とは異なる難しさがあります。
その中でも最も大きいのが、

👉 意思決定構造の複雑さです。

単独企業であれば、最終判断は一つの組織で完結します。
しかし共同事業では、以下のような重要な意思決定を複数の主体で調整しなければなりません。

• どちらの方針を優先するか
• 投資判断をどのタイミングで行うか
• 商品コンセプトをどこに置くか
• リスクをどこまで取るか

その結果として、

• 判断に時間がかかる
• 方向性が揃いにくい
• スピードが落ちる

といった課題が生じやすくなります。

さらに、企業文化の違いも影響します。
IT企業と製造業では、意思決定の基準、スピード感、リスクの捉え方が大きく異なります。

👉 これらが重なると、「できるはずの戦略」が実行段階で進まなくなることがあります。

今回のケースでも、明確にそうだと断定はできませんが、少なくとも

👉 単独企業であれば可能だった判断が、共同事業では難しくなる構造

が存在していた可能性は否定できません。

つまり共同事業において重要なのは、戦略そのものだけではなく、

👉 その戦略を実行できる意思決定の構造が整っているかどうか

という点です。

この視点は、大企業だけでなく、中小企業の提携や共同プロジェクトにおいても共通する重要な論点です。

「できる」と「実行できる」の違い｜戦略と構造の分岐点

ここが今回のテーマの中で最も重要なポイントです。

企業はよく「できるかどうか」で判断しがちです。
技術がある、資金がある、人材がいる。
条件がそろっていれば「できる」と考えます。

しかし現実には、

👉 「できる」と「実行できる」は全く別のものです。

今回の事例でも、ソニーとホンダという組み合わせを考えれば、

• 技術力はある
• 資金もある
• ブランドもある

👉 「できる条件」はそろっています。

それでも実際には、

👉 「市場投入が困難」と判断された

ここに決定的な差があります。

では、この差は何か。

それは、

👉 実行を支える構造の有無です。

実行には、以下のような要素が必要です。

• 意思決定のスピード
• 組織間の連携
• 投資判断の一貫性
• 商品化までのプロセス
• 市場との接続

これらが噛み合って初めて、
「できる」が「実行できる」に変わります。

逆に言えば、

• 判断が遅れる
• 方向性が揃わない
• 優先順位が曖昧

こうした状態では、どれだけ優れた戦略でも進みません。

👉 戦略は正しくても、構造がなければ機能しない。

これは大企業だけでなく、すべての企業に共通する原則です。

多くの現場で見られるのは、

• 「いいアイデアはある」
• 「やるべきことは分かっている」

しかし、

👉 実行できない

という状態です。

その原因は能力不足ではなく、

👉 構造が整っていないことにあります。

今回の事例は、そのことを非常に分かりやすく示しています。

👉 経営において重要なのは、「できるかどうか」ではなく、
「実行できる状態を作れているかどうか」です。

「やるべきことは分かっているのに、なぜか進まない」
そう感じているなら、
問題は能力ではなく“構造”かもしれません。

診断士視点：構造なき戦略は機能しない

現場でよく見かけるのは、
「正しい戦略を立てているのに結果が出ない」という状況です。

市場分析もしている。
方向性も間違っていない。
やるべきことも明確になっている。

それでも進まない。

このとき問題になっているのは、戦略そのものではありません。

👉 戦略を実行できる構造がないことです。

例えば、次のような状態では戦略は機能しません。

• 意思決定が遅い
• 担当者の権限が曖昧
• 部門間の連携が取れない
• 優先順位が共有されていない
• 投資判断がぶれている

こうした状態では、どれだけ優れた戦略であっても現場で動きません。

つまり、

👉 戦略は“考えるもの”ではなく、“動かせる形にするもの”です。

そのためには、次のような実行設計が不可欠です。

• 誰が決めるのか
• どの順番で進めるのか
• どこで止めるのか
• 何を優先するのか

今回の事例も、戦略自体が間違っていたと断定することはできません。
しかし少なくとも、

👉 現状の枠組みでは実行できないと判断された

という事実があります。

これはそのまま、

👉 構造が戦略を支えきれなかった

とも言い換えられます。

診断士として見ると、経営の成否は戦略の巧拙だけでは決まりません。
むしろ、

👉 戦略を実行できる構造があるかどうか

ここで結果が分かれます。

そしてこの構造は、規模に関係なく設計することができます。
大企業であっても機能しないことがある一方で、
中小企業でも整っていれば十分に機能します。

👉 経営とは、戦略を立てることではなく、
戦略を機能させる構造をつくることです。

今回の“止め方”のポイント｜撤退ではなく整理という意思決定

今回の発表で注目すべきもう一つの点は、
どのように止めたのかという「止め方」の設計です。

一般的に「事業を止める」と聞くと、
撤退・解散・縮小といった、すべてを終わらせるイメージを持たれがちです。

しかし今回のケースは、そうした単純な撤退とは異なります。

• 会社自体は存続させる
• 従業員は親会社へ再配置する
• 将来的な協業の可能性は残す

👉 機能を分解し、残すものと止めるものを整理しているのが特徴です。

つまりこれは、単にやめたのではなく、

👉 構造を整理した意思決定です。

ここで重要なのは、
「すべてを維持するか、すべてを捨てるか」という二択ではないという点です。

事業の中には、

• 続けるべき要素
• 一度止めるべき要素
• 将来に備えて残すべき要素

が混在しています。

それらを分解し、再配置し、再構成する。
これが今回の判断の本質です。

また、人材をそのまま維持するという点も重要です。
単なる撤退であれば人材が切り離されることもありますが、
今回は親会社に戻す形で資産として活用を継続しています。

👉 損失を最小化しながら、資産は残す。

この考え方は、中小企業にとっても極めて重要です。

事業を止めるとき、多くの場合は

• すべてやめる
• そのまま続ける

という極端な判断になりがちです。

しかし本来は、

👉 分解して整理する

という選択肢があります。

今回の事例は、
「止める＝終わり」ではなく、

👉 止めることで次につなげる設計ができるかどうか

という経営の視点を示しています。

「できるはず」で止まっていませんか

この記事を読んで、
「自社でも、戦略はあるのに進まない場面がある」
と感じた方も多いのではないでしょうか。

問題は、それが“能力の不足”ではなく、
実行できる構造として整理されないまま止まってしまうことです。

実行できない構造について相談してみる

下のフォームは、「メールアドレス」と「お名前」「一言」だけで送れます。
相談内容は、まだまとまっていなくて大丈夫です。たとえば、こんな一文で十分です。

• 「やるべきことは見えているのに、社内で進まない」
• 「戦略はあるが、誰がどう動くかが曖昧なままになっている」
• 「続けるべきか、見直すべきかを構造から整理したい」

※営業電話はいたしません。まずは状況の整理からご一緒します。
ソング中小企業診断士事務所
井村淳也が直接お話を伺います。

まとめ｜能力ではなく構造で決まる

今回の事例は、単なるEV事業の見直しではありません。

技術があるか、資金があるか、ブランドがあるか。
そうした「能力」の問題ではなく、

👉 事業が成立する構造を持っているかどうか

が問われています。

ソニーとホンダという企業が組んだ事業であっても、
現状の枠組みでは市場投入が困難と判断されました。

これは裏を返せば、

👉 能力があっても、構造が整っていなければ事業は成立しない

ということを示しています。

そしてこの構造は、大企業だけのものではありません。
中小企業においても、

• 戦略はあるが進まない
• やるべきことは分かっているが動かない
• 続けるかやめるかで迷う

といった場面で、同じ問題が起きています。

その原因は多くの場合、

👉 実行できる構造が整っていないこと

です。

だからこそ重要なのは、

戦略を考えることではなく、
👉 戦略を機能させる構造をつくること

です。

今回の事例は、その原則を非常に分かりやすく示しています。

■ 最後の問い

あなたの会社の取り組みは、
「できるはず」で止まっていないでしょうか。

それとも、
👉 実行できる構造まで設計できているでしょうか。

ここまで読んで、
少しでも引っかかるものがあった方へ。

まだ依頼するか決めていない段階でも大丈夫です。
まずは、今ある戦略がなぜ進まないのかを整理するところから始められます。

「やるべきことは見えているのに動かない」
そんな一言からでも構いません。

まずは一度、状況を整理してみる