催事依存をやめた老舗和菓子店─チャネルの“主従”を逆転させた決断【経営プログレッション】

動画で見る診断ノートの記事説明

※この動画は「診断ノート」全記事に共通して掲載しています。

売上の7割を占めていた百貨店催事が、ある年の春から急に激減した──。
三代続く和菓子店は、目の前の売上確保に追われ続けてきましたが、ついにその“外部チャネル頼み”の限界が露呈しました。

本稿では、依存状態から抜け出せなかった事業者と、自ら「チャネルの主従関係」を逆転させた事業者の対比を通じて、
「顧客との接点を自ら育てるとはどういうことか」を掘り下げます。

「売上が立っているうちは、次の一手を打てない」

─その言葉に、思い当たる経営者の方は、ぜひ続きをご覧ください。

今回の記事は、急激な市場変動と多様化する経営課題の中で、企業規模に関係なく「今ある強み」の裏に潜むリスクと、未来に向けた戦略の再構築がいかに重要かを深掘りしています。大企業や中堅企業において、見かけ上の安定感や既存の成功体験に安心を覚えていると、ふとした変化により状況が一変する可能性を軽視してしまうかもしれません。

この記事は、そんな安定の裏側に潜む落とし穴に鋭く迫り、これまでの慣習や固定観念にとらわれず、次なる成長戦略を模索するためのヒントを中小企業診断士の視点から提供します。高度に発達した組織体制が往々にして見逃しがちな、市場動向や内外のリスクに対する真摯な対応が、実は企業経営の今後の命運を左右するという切実なメッセージが込められています。

ぜひ、これまでの成功だけに依存せず、未来に向けた柔軟な対応と革新的な挑戦の可能性に目を向けるための一助として、本記事に触れてみてください。

以下は、和菓子製造・小売業の事例を出発点に、大企業や中堅企業が持つ売上チャネルのあり方やブランド戦略、組織内での役割分担、さらには経営者としての考え方に関して考察した記事です。ここでは、

• 本ケースの前提条件の整理
• なぜこのケースを取り上げるのか、大企業・中堅企業にとっての学びポイント
• 成功事例（B社）の要因と今後の課題
• 失敗事例（A社）の要因と、失敗を防ぐために考えられた具体的対策
• 成功と失敗を分けたものは何か
• 経営者が題材から学ぶべきこと
• もし自分が本事例のような状況に直面していたらどうするかという具体的施策
• 総括としてのまとめ

といった点に沿って、読みやすくかつ実際に自社の現状を客観的に見つめるヒントを提供できればと思います。

はじめに

昨今、企業環境の変化は非常に速く、いざという時に頼りにしている特定の販売チャネルを突然失うリスクは、業種を問わず多くの企業に共通する課題となっています。本稿では、地方の老舗和菓子メーカーが抱える課題と、そこからどのようにして「売上チャネルの転換」を実現したか、またその成功と失敗の因果関係を整理しながら、経営者の視点から考えるべきポイントを探ります。

本記事は、中小企業の事例を発端としていますが、その学びや気づきは大企業や中堅企業にも応用できると考えています。普段、売上の大部分を委託先や特定のイベントに依存していると、万が一そのチャネルが使えなくなった際のリスクが顕在化します。決して遠い話ではなく、突然の市場変動や仕入れ先・販売先の事情で影響が生じた経験を持つ企業は多いのではないでしょうか。そこで、今回の事例を多角的に検証し、チャネルやブランド、組織のあり方に関する気づきをお伝えしたいと思います。

本ケースの前提条件の整理

まず、今回取り上げる事例の前提条件を整理しましょう。

業種・事業内容

• 和菓子の製造と小売、卸・イベント出店といった多角的な販売方法を展開。
• 長い歴史を持つ地方の老舗であり、伝統を守りながらも時代に合わせた取り組みを進めている。

販売チャネルの特徴

• 「百貨店催事」というチャネルが大きな売上のウェイトを占め、企業の売上構造の中核となっていた。
• 直営店やECなど、直接顧客と接点を持つチャネルは存在するものの、その比重は極めて小さかった。

経営上のポイント

• チャネルの偏りによって、特定のチャネル（ここでは百貨店催事）の影響を受けやすいというリスクがあった。
• 「集客基盤」が弱く、他のチャネルへの展開は断続的で、一度にホットな施策に変えられない状況にあった。

このような前提条件のもとで、企業は内部および外部の環境変化に応じた戦略の見直しを求められることになりました。自社だけの販売チャネルに依存し続けることのリスクが顕在化した時、企業としてどのように対応するかが問われるのです。

なぜこのケースを取り上げるのか（大企業、中堅企業にとっての学びポイント）

この事例は、中小企業に限らず、多くの企業が抱える普遍的な問題を浮き彫りにしています。特に大企業や中堅企業の場合、組織が大きくなるにつれて売上や業務のプロセスが複雑になり、特定のチャネルに頼ることが容易になりがちです。そのため、以下のような観点から多くの学びがあると考えられます。

チャネルの役割分担の明確化

• 売上チャネルとブランド接点チャネルとの間には、戦略的に異なる役割があることを認識する必要があります。
• 大手企業では、卸売を主力としていることが多い反面、自社ECや直販チャネルは、ブランド形成や消費者とのつながりを育むための別の戦略として捉えられるべきです。

現状維持のリスク

• 既存のチャネルに依存し続けると、たとえば取引先が突然サービス停止や方向転換をした場合に、売上が一気に減少するというリスクが増大します。
• 大企業であっても、ある一つの部門や販売ルートに依存していては、市場の変動に対する脆弱性があるため、常に多角的な視点での施策が求められます。

社員の意識と挑戦の重要性

• B社の成功事例のように、若手社員が自らの思いを発信し、結果として新しい顧客の獲得につながったエピソードは、大企業においても重要な示唆を与えます。
• 大規模な組織では、従来の枠組みにとらわれず、新しいアイデアやチャネルへの挑戦を後押しする土壌作りが求められます。

このように、事例からは企業規模を問わず、チャネルの多様性と戦略的な役割分担、そして社員の自主性がいかに企業の未来を形作るかということを考える上で多くのヒントが得られます。あなたは自社のチャネル構成について、どのような強みや弱点を感じていますか？また、もし現状に変化があった時、どの部分にもっと注力すればよいのか、一度立ち返って考えてみるのも良いかもしれません。

成功事例（B社）の要因と今後の課題

B社は、伝統ある和菓子メーカーの中で、百貨店催事に依存する売上構造を刷新するべく、大胆にチャネル戦略を見直しました。成功の要因として挙げられる主なポイントは以下の通りです。

百貨店催事をブランディングの場として再定義した点

百貨店催事での出店を単なる売上げ確保の手段から、ブランドの魅力や製品の歴史、作り手の思いを伝える機会として活用しました。この再定義により、催事自体が一つのプロモーションツールとなり、店舗やECへと顧客を誘導する役割を果たすようになりました。

自社直販チャネルへの注力

百貨店催事での「一過性」の売上だけでなく、ECサイトや地域店舗において、顧客と直接つながりを持つことで、リピーターの獲得や長期的な信頼関係の構築を目指しました。この取り組みは、単なる販売場の拡大にとどまらず、顧客に対して企業独自の価値を伝えるものであり、結果として売上構成のバランスが大きく改善されました。

社員の自主性と情熱の発揮

若手職人のTさんがSNSを通して自社の魅力を発信したエピソードは、企業としてのブランド力向上に大きく貢献しました。現場の声がSNSや直販チャネルに反映されることで、顧客は製品そのものの価値だけでなく、そこに込められた思いや背景にも共感するようになりました。

今後の課題

• 市場の変動へのさらなる対応
  百貨店催事が持つ魅力も引き続き活かしながら、ECサイトや店舗の強化を継続するため、どのように市場の変化に臨機応変に対応するかが今後の重要な課題です。
• 組織全体の連携強化
  プロダクト、販売、マーケティングなど各部門が分断されず、円滑に連携して新たなチャネルを統一的に支える仕組みを作り上げることが求められます。
• 新たな顧客層の獲得と育成
  既存の百貨店催事で獲得してきた顧客だけでなく、新たな層へのアプローチや、若者から高齢層まで幅広い層に対して「和菓子」の魅力を再認識してもらう努力が必要となります。

このような点を踏まえ、企業はすでに持っている強みを維持しながら、新たなチャネルに対する取り組みを、より組織的かつ柔軟な形で展開することが求められています。あなたの企業では、どのような新たな販売チャネルを積極的に育てる余地を感じていますか？また、そのチャネルの発信力をどのように高めるか、内部で話し合った経験はありますか？

失敗事例（A社）の要因と失敗を防ぐための具体的対策

一方で、A社の事例では、新チャネルの可能性に前向きに取り組みながらも、結果として従来の催事チャネルに依存する体質から脱却できなかった状況が明らかになりました。以下に、失敗の要因と防ぐための対策を整理してみます。

失敗要因の整理

優先順位の固定化

A社では、ECや店舗運営への取り組みが、常に催事出店の裏付けに従属する形となっていました。新しいチャネルの育成に十分な資源や時間が割かれることなく、催事が入ると、準備中の施策はいつしか後回しにされ、結果としてどちらのチャネルも中途半端な状態で終わってしまいました。

社内の意識の欠如

一度決められた「催事優先」という方針が、組織全体に根付いてしまい、ECや店舗の成果よりも、催事での数字に偏った判断が行われていました。その結果、顧客の流れを整える仕組みそのものが構築されず、ECサイトの更新や店舗の活性化が十分に進まなかった点が大きな課題となりました。

組織内の連携不足

EC担当者が孤立し、他の部署と連動して新しいチャネルを強化する取り組みが不十分であったため、情報伝達やノウハウの共有がうまくいかず、施策自体が形だけのものに留まってしまいました。この結果、社員の意欲が萎縮し、実際に担当者が辞めてしまったという人材流出が起こりました。

防止のために考えられる具体的対策

チャネルごとの目標と評価の分離

従来の催事チャネルと新たな直販チャネルでの業績評価を明確に分ける仕組みを取り入れることが考えられます。たとえば、百貨店催事での売上は、ブランドの露出や認知度向上の一環と位置付け、ECサイトや店舗での成果とは別のKPIを設けることで、お互いに補完しあう関係を築くことができます。また、各チャネルに専任の担当者を置き、経営層からも別々の目標設定がなされることで、どちらかにばかりリソースが偏るリスクが解消されるのではないでしょうか。

部門横断的な連携と情報共有の促進

EC、店舗、催事担当など、各部署が定期的に情報交換を行い、消費者の動向や市場の反応を共有する仕組みの構築が重要です。例えば、月次ミーティングや定期的なワークショップを開催し、各チャネルで得られた知見を全社で共有することで、どのような施策が効果的か、あるいは改善すべき点は何か、全体としての戦略を見直すことが容易になります。

新たなチャネルへの投資と育成の決断

どのチャネルにも一定のリソースは必要ですが、あえて「新しい収益基盤」としてECや直販店舗に投資する決断が求められます。例えば、短期的には催事での売上を犠牲にしながらも、長期的な顧客の囲い込みを目指す施策や、デジタルの活用に力を入れることで、販売チャネル全体の安定性を高めることができるでしょう。

失敗事例から得るべき教訓は、既存の強みを活かしつつも、あえてリスクを取って新しい基盤を確保するための意識変革の難しさと、そのための組織的な取り組みがいかに必要かという点です。あなたの会社では、もし既存の主要チャネルが急に使えなくなった場合、どのような点に即応できる仕組みが整っているでしょうか？また、社員の考えをどう取り入れ、全体の方針につなげるかも考えてみてはいかがでしょうか。

成功と失敗を分けるものは何か

同じ中小企業、あるいは大企業・中堅企業でも、成功パターンとなる場合と失敗に終わる場合が分かれる理由は、いくつかに集約されると考えられます。

意識と役割の明確化

成功した事例では、「どのチャネルが何を果たすか」という役割分担が明確にされ、あえて主従関係を逆転させる発想が採用されました。これに対して、失敗事例では、常に既存の強みが優先され、全社的に新たなチャネル育成の意識が低かったことが挙げられます。ここでのポイントは、各チャネルにおける短期的な売上と長期的なブランド育成という役割の違いを正しく認識し、その上で資源配分や評価指標を分けることができるかどうかです。

組織内の連携と情報共有

横断的な部門間の連携があるかどうかも、成功と失敗を分ける重要な要因です。各部署の担当者が自分たちの業務に専念するだけでなく、定期的に意見交換を行い、全社的な戦略を共有することで、主体的な取り組みが促進されます。その結果、変動する市場状況に対しても柔軟な対応が可能となり、結果として新たなチャネルが強固な基盤となります。

社員個々の意識と挑戦の姿勢

B社の成功事例のように、若手社員が自発的に発信を行い、社内外に良い影響を与えたケースは、単なる組織体制だけでは説明できない要素です。自分たちの仕事や製品に誇りを持ち、その魅力を伝えようとする姿勢は、結果として新たな顧客の獲得や売上につながります。もしあなたの会社の中で、誰かが未知のチャネルに勇気を持って取り組む気風が促進される環境があったなら、どのような変化がもたらされるか、想像してみてください。

このように、成功と失敗を分ける大きな要因は、「役割の明確化」と「組織内外での連携・共有」、そして「社員の情熱や挑戦の意識」としてまとめられるでしょう。これらの要素が揃ったとき、既存の強みを守りながらも新たな基盤を築く「転換期」を乗り越えられるのではないかと思います。

経営者がこの事例から学べること

企業のトップとして、今回の事例から得られる示唆は多岐にわたります。まず、経営者が学ぶべき大きなポイントのひとつは、「現状維持の安心感に甘んじず、将来のリスクに目を向ける視点」です。たとえば、既存の売上チャネル（百貨店催事など）の数字が堅調であっても、外部環境の変動で一気に状況が変わる可能性を常に念頭に置くことで、リスクマネジメントが自然と進むはずです。

固定観念を打破する柔軟な発想

経営者は、過去の成功体験や実績に頼りすぎず、あえて新しいことへの挑戦―たとえば自社ECの強化や店舗での独自イベント―に対して、しっかりとした投資と評価を行うことが求められます。既存のチャネルには確かな実績がある一方で、未来の市場や消費者の動向に対応するためには、あえて既存の枠にとらわれない発想が重要となります。

各チャネルの役割を戦略的に分ける

売上を上げるためのチャネルと、ブランドの価値を高めるためのチャネルとを明確に区別し、それぞれに対応する評価軸を導入することが、全体の経営戦略の安定化につながります。たとえば、大企業の場合、海外市場や国内市場、オンラインとオフラインなど多岐にわたるチャネル間で、どのようにリソースを分け、どのチャネルが企業全体の価値向上に寄与するのかを常に検討することが大切です。

組織風土と人材の育成

経営者が掲げるビジョンに対して、現場の若手社員や担当者が共感し、自主的に新しい取り組みへ踏み出す姿勢を育むことも、事例から得られる大切な教訓です。一人一人の意見や提案が企業全体のチャネル戦略に反映される仕組み作り、そして評価制度の見直しが、さらなるチャネル拡大の原動力となるでしょう。

ここで経営者の皆さんに問いかけてみたいのは、「あなたの企業の今のチャネル戦略は、どの程度まで多角的な視点を持っているだろうか？
もし、今日使っているチャネルが明日使えなくなったとしたら、どの部分で危機感を感じるだろうか？」

こうした問いかけを自社内で共有し、経営戦略の見直しを図る機会が、次なる成功の鍵になるかもしれません。

もし私が大企業や中堅企業の経営者だったら：具体的施策のシナリオ

ここからは、もし自分が大企業や中堅企業の経営者として、現状の売上や販売チャネルに悩みを抱えている場合、どのように具体的な施策を考えるかというシナリオについて述べてみたいと思います。

現状のチャネル分析とリスク評価

まず、企業内に存在する各販売チャネルについて、現状の売上比率やブランド認知への影響、そしてリスクの度合いを詳細に分析します。たとえば、年間の売上データを基に、どのチャネルが何％の売上を担っているのか、また外部環境の変化にどの程度弱いかを洗い出すことが第一歩となります。
さらに、各チャネルでの顧客属性や売上の変動パターンについても、定量的および定性的なデータを集め、今後の事業リスクを評価します。

新たなチャネルへの投資計画の策定

次に、既存のチャネルに頼らず、新たに自社で顧客と接点を持てるECサイトや直営店舗、もしくはオンラインを活用したイベントなどの革新的施策に対して、投資計画をまとめます。
たとえば、これまでの催事で得た顧客情報を活かし、メールマーケティングの強化やSNSでの発信を充実させる施策を導入することで、短期間ではなく持続的な集客基盤の形成を期待します。
また、これらの施策に対して、担当部門ごとに明確な目標設定や評価指標を設け、定期的に進捗を共有する仕組みを導入することが考えられます。

組織横断的なチームによる取り組み

新旧チャネルの連携や、それぞれの強みを融合するために、部署横断の「タスクフォース」を組むのも一策です。
このタスクフォースは、プロダクト、マーケティング、販売、そしてIT部門が連携し、チャネルごとの戦略設計や現場での顧客の反応を即時に反映させることを目指します。
週次や月次での定例会議により、現状の成果と課題について客観的に振り返り、柔軟に施策の修正や強化を行っていきます。

人材育成と組織文化の刷新

また、新しいチャネルを育てるためには、人材の意識改革が必要不可欠です。
例えば、社内で定期的に「成功事例のシェア会」やワークショップを開催し、成功した現場の経験や工夫を全社で共有することが効果的です。
若手の意見が経営層に届くような仕組みを整え、さらには新規プロジェクトに対するインセンティブを用意することで、積極的なチャレンジが促されるような風土作りに取り組みます。

このような具体的施策を通じて、仮に既存の主要チャネルが一時的に機能しなくなった場合でも、企業としての基盤は安定し、また新たな成長機会をしっかりと掴むことができると考えられます。
あなた自身は、もしこのような課題に直面していたら、どの施策から手をつけるだろうか？また、社員の意見をどのように取り入れて、全体としての強化を図れるだろうか？

まとめ

今回の記事では、和菓子業界の具体的な事例から、以下の点について詳しく考察しました。

• 前提条件の整理
  ― 業種、販売チャネル、経営上の基盤の状況を正しく把握すること。
• なぜこのケースを取り上げるのか
  ― 大企業・中堅企業にとっても、単一チャネル依存のリスクや、組織内の連携不足がもたらす問題に変わりはなく、多くの学びがある点。
• 成功事例（B社）の要因と今後の課題
  ― ブランディングと直販の両立、社員の自主性を活かす取り組みが、売上構成の転換とブランド力向上につながったこと。
• 失敗事例（A社）の要因と対策
  ― 常に催事優先の固定観念や、部署間の連携不足が失敗の要因となり、評価制度の見直しや組織横断的な連携の強化が必要とされること。
• 成功と失敗を分けるもの
  ― 各チャネルの役割の明確化、情報共有の徹底、そして社員一人ひとりの自主性と情熱の発揮にかかっているという点。
• 経営者が学ぶべきこと
  ― 現状に固執せず、リスクを見据えながら柔軟に組織変革を進める姿勢、そして新たな収益基盤への戦略的な取り組みが不可欠であるということ。
• もし自分が経営者であれば
  ― 現状の販売チャネルのリスク評価、新しいチャネルへの投資、タスクフォースによる部門横断的な連携、さらに社員の育成と意識改革に注力する施策を検討することになる、という具体例。
• 総括
  ― 売上の柱やブランド戦略、そして組織内外の連携の強化を通じて、企業の未来を形作るための多角的な取り組みが必要であるという教訓。

以上の考察を踏まえ、企業は常に自社の現状を俯瞰し、固定概念にとらわれず、未来への投資を惜しまない姿勢が大切ではないかと考えます。
あなた自身の企業でも、今一度「売上の柱」や「新たな収益基盤」について、どのような可能性が広がっているのか、深く考えてみる時間を取ってみてはいかがでしょうか？

総括

今回の事例から得られる学びは、単に「販売チャネルを増やす」ことではなく、企業全体としての危機意識の高め方と、チャネルごとの役割を正しく認識する体制の整備に尽きるといえるでしょう。

• 百貨店催事という既存の強みが、かえって企業全体の脆弱性を露呈するリスクとなり得ること。
• 成功事例では、既存チャネルをあえてブランディングの場として活用し、直販チャネルを同時に育成する大胆な切り替えが実現されたこと。
• 一方、失敗事例では、既存の枠組みに甘んじた結果、新しいチャネルが形骸化し、全体としての売上減少に直結したこと。

これらは、大企業や中堅企業にとっても共通するテーマです。外部環境の変動が激しい現代において、たとえ売上が順調であっても、一つのチャネルに固執することのリスクは見逃せません。
また、各チャネルの役割をはっきりさせるための評価制度や、組織内での情報共有、さらには社員それぞれの声が十分に取り入れられる仕組みが、今後の企業の成長を左右するキーポイントとなるでしょう。

今回の考察を通じて、経営者がこれまでの成功に安住せず、新たな挑戦をする際の「すぐに変化を恐れず、柔軟な発想をもって対応する姿勢」が大切だと感じるのではないでしょうか。
もしかすると、あなたの会社でも、ある一つのチャネルが突然使えなくなったとき、どのくらいの備えがあるかという疑問を改めて考える機会となるかもしれません。さらには、新しい取り組みへの投資と、その効果をどのように測るかという点でも、多くの示唆が得られるはずです。

企業の規模や業種にかかわらず、急激な市場環境の変動や特定のチャネルに依存するリスクは普遍的な課題です。今回の事例は、伝統を守りながらも時代の変化に柔軟に対応する必要性を示しています。
また、企業内部での固定概念を打破し、チャネルそれぞれの持つ役割を正しく認識し、全体としての連携を図ることが、企業の長期成長を支える基盤となるでしょう。
経営者として、

「現在の売上の柱は本当にこれだけで十分なのか？」
「一箇所に依存し続ける危険性から、どのようにして代替収益基盤を育めるのか？」

という問いに、常に向き合い続ける姿勢が重要であると気づかされます。

ここで私は、あなたにも問いかけたくなります。

あなたの会社の『売上の柱』はいったいどこにあり、それはなぜそのチャネルになっているのでしょうか？
もしそのチャネルがいつか使えなくなったとしたら、何が残るのでしょうか？
そして、もし新たな主力チャネルを育てるとした場合、どこにリソースを振り向ける決断をするか、改めて考えてみませんか？

この問いが、あなたの経営戦略や組織の在り方について、さらなる深い洞察へと導くきっかけになれば幸いです。時代の変化に敏感に反応し、柔軟な発想と全社一丸となった取り組みが、企業の未来を輝かしいものに変えていくのではないでしょうか。